专业人员意味着没人能激励他们，必须依靠自我激励；没人能指导他们，必须进行自我指导；最重要的是没人能监督他们，他们是自己的标准、绩效和目标的捍卫者。 ——德鲁克 |
来源｜《管理的实践》第26章专业人士
推荐阅读｜张颖
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推荐语
彼得·德鲁克认为有以下6个主要因素决定了知识工作者的生产力：
1、知识工作者的生产力要求我们问这样的问题:“任务是什么?”
2、要求我们促使知识工作者自己承担他们生产力的责任。
3、不断创新必须是知识工作者工作、任务和责任的一部分。
4、从事知识工作需要知识工作者不断学习及不断教导。
5、知识工作者的生产力不是-至少不主要是关乎产量，质量至少也同样重要。
6、知识工作者应被视为、被当成“资产”，而不是“成本”，并且要求知识工作者在所有的工作机会面前，优先考虑就职的组织，并愿意为组织工作。
如何管理掌握知识的专业人员，彼得.德鲁克早在70年前的这一篇论述会帮助我们找到答案。
——张颖
正文字数：2065
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那么，究竟专业与非专业人员、技术与非技术性员工真正的差别何在呢?身为专业人员，他的工作内容、工作标准、目标和愿景都完全要根据某个专业的标准、目标和愿景来制定，换句话说，主要取决于企业外部的因素专业人员必须自行决定他的工作内容为何，做到什么地才称得上表现优异，别人无法替他决定他应该做什么，以及工作标准为何。专业人员的工作也不能受别人“监督”，他可以接受别人的指引、教导和协助，就好像管理者也会接受指引、教导和协助，但是专业人员不能受别人指挥或控制。
01
专业人员的特殊需求
要让专业人员在企业中发挥效能和生产力，必须满足五个特殊需求：
1、他必须是专业人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自己有何贡献；
2、他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会；
3、当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励；
4、他的职务必须属于专业工作；
5、他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。
专业性职务的目标必须是专业上的目标
不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。
要达到这个目标，其中一个方法是在正常的专业工作之外，指派专业人员特殊任务，让他有机会参与管理层的运作。
例如，有一家公司指派原本只负责长期基础研究的资深化学家参与公司的预算委员会。这位化学家对财务一窍不通，也漠不关心，但这并不构成反对他参与财务管理的理由，反而变成支持他加入的有力论点。
为了让专业人员了解企业的经营目标，必须让他们了解身为员工，公司对他们的要求是什么。
让个别贡献者更了解企业运营和其中的问题，也是避免“项目狂”的惟一办法──这种常见的企业病源于管理层试图掌控他们毫不了解的专业工作。
他们希望看到绩效，往往出于眼前急迫性的需求，推动各种“项目”，却缺乏长远的考虑。
但是要让高级专业人员发挥实质效益，惟一的办法就是网罗优秀的人才，然后让他们做好自己的工作。
不过，必须先让专业人员了解企业和企业的目标，因此他们可以自己想清楚怎么做才能为公司带来最大的贡献。
工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害
结果，一般企业只懂得一种升迁制度：升到管理职位，担负起管理他人工作的责任。
但是，优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。
原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意，他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。
提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。
但是在专业人员眼中，如果公司只提拔优秀的行政管理人才──而且这类人通常不是卓越的专业人才──实在很不合理，简直是在偏袒行政管理人员，奖励平庸之辈。
如果公司除了行政管理职位以外，一直不提供其他升迁机会，那么就只能被迫两害相权取其轻了。
企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道（通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道）。
除了“冶金研究部门经理”这样的职称之外，还需要如“资深冶金专家”、“总顾问”之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。
专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。
主要因为传统企业对管理者和员工采取二分法，专业人员往往在升到管理职位时，才能获得薪酬上的奖励。
但是，公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。
企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化
首先，企业不应该“监督”专业人员的工作。专业人员需要严谨的绩效标准和设定高目标，公司应该对专业人员提出许多要求，绝对不接受、也不宽容拙劣和平庸的表现。
但是，究竟专业人员如何完成工作，则必须由他自行负责。换句话说，专业人员的职务安排方式以及和上司的关系，都应该和管理者一样。专业人员的上司应该有能力协助、教导、指引下属，他和专业人员的关系应该好像大学的资深教授与年轻教授之间的关系，而不是从属关系。
其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。
有的人希望终身都致力于在小小的专业领域中不断精进，只想成为全球顶尖的变阻器专家，我们必须为这类人安排适合他的职务；有的人希望成为整个领域的大师级人物，以及希望从变阻器专家转换到电机工程的领域，从税法转换到公司法的领域，我们也必须为他们安排适当的职务。不过，他们需要的是不同的职务、不同的挑战和不同的机会。
学术生涯允许这两种人发挥所长，因此对专业人员很有吸引力。企业需要给予稀有而宝贵的专业人才──能启发同事的教师，充分的肯定、地位和奖励。
专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。
企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。年轻人需要有机会从专业领域中学习，在大学或专科兼任教职，不断进修，增进自己的技能。
今天的企业通常都允许专业人员从事这些活动，不过这些活动对企业而言十分重要，即使企业不奖励，至少也应该鼓励员工参与这类活动。
能在专业上获得肯定的专业人员通常都会在自己的领域中不断精进，追求完美，或至少始终在专业领域中保持领先地位。
他很可能吸引到最有潜力的新一代专业人才进入公司，当专业人才越来越炙手可热时，这方面的效应可不能等闲视之。
今天关于专业人才的社会责任，引起很多讨论，许多人谈到专业人才应该变成“更宽广的人文主义者”，而不要只是“狭隘的专家”。
由于今天在我们的社会中，越来越多的专业人才进入企业中工作，因此专业人才越来越需要通过对企业有所贡献，而履行他们的社会责任，也必须了解自己在企业的社会结构中占据什么样的位置，以及与企业目标、企业绩效和企业组织之间的关系，从而成为视野更宽广的人文主义者。
如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。我们不能靠主张专业人员也是管理层的一部分，来回避这个问题。
要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。
我们还需要更多的研究和实验，才会知道应该如何解决这个问题。但是基本而言，问题和解决办法已经呼之欲出。
在解决这个问题的时候，企业不但解决了自己最重要的问题，同时也对于解决现代社会的核心问题有所贡献。
