德鲁克 | 预算是一种管理工具

来源｜《管理（原书修订版）》第32章，管理者与预算

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预算如今已经远不止是一种财务工具。最重要的是，它已经成为一种管理工具。

经验丰富的管理者可以借助预算对所有的计划进行组织。预算也是确保把关键资源，尤其是把优秀的人员分配到最迫切需要的、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。

此外，预算也是对全体员工进行整合，特别是对管理者进行整合的工具。预算也可以帮助管理者知道何时应该对计划进行评估和修改。

修改计划的原因可能是由于结果与预期不符（或好或坏），也可能是由于环境、经济状况、市场状况或者技术发生变化，已经不再符合预算编制时的各种假设。

预算编制过程始终应该始于预期结果，在企业中尤其如此。

在下一年或两年中，我们希望在这个业务领域取得什么样的成果？在接下来的一年或五年中，我们希望研究部门取得什么样的成果？只有在深入思考过预期结果之后，才应该进一步思考：这需要付出哪些努力？

预算是用货币来表示的。不过，货币只是用于表示实际所需努力的一种象征性的方法，一种符号，它们应该基于“真正的价值”，也就是所需原材料、劳动力和产能。

换句话说，预算始终应该是用来思考预期结果与可用手段这二者之间关系的一种工具。如果管理者仅仅把预算简单地看成费用报表，那么它很快就无法用做计划和控制的工具，而是会退化成为一个控制管理者和约束正确行动的桎梏。

尤其要注意的是，我们要避免陷入一个最严重的，政府预算经常会掉进去的预算陷阱——认为去年的支出“基本正确”并将其用于今年预算的这种倾向。

以这种方式编制预算，管理者的典型做法就是在去年的基础上对各个项目或加或减10%来生成今年的预算。这样管理者就会得到一个“对称的”预算，但这也意味着他没有把预算当做一种计划工具，因此也就不太可能把资源用到真正需要的地方去。

正是出于这个原因，越来越多的企业把预算分为两个部分。

第一部分是经营预算，与所有已经在做的事项有关。另一个部分有时被称为机会预算，与可能要做的新增事项有关，包括那些全新的产品、市场、活动和项目以及从事老工作的新方法。

经营预算书通常很厚，机会预算书则一般很薄。但是，深谙门道的管理者花在那份简短的机会预算书上的时间，通常会与他们花在那份较厚的经营预算书上的时间一样多。

在分析经营预算时，管理者会问：“在这个领域，要避免损失的话，最少需要多少预算？要维持这项活动，必须投入多少精力和资源？取得预期结果所需的最低成本是多少？”

从现代经济学理论的角度来看，这位管理者采用的是满意法。他没有想要实现最大化，也没有想要实现最优化，而只是努力去满足避免出现糟糕的结果所需的最低要求。

对于机会预算，要回答的第一个问题永远是：这是恰当的时机吗？如果答案是肯定的，那么问题就变成：以当前的水平，这个机会可以吸收的最优水平的资源和资金是多少？我们能否通过投入更多的人手加快某个急需产品的开发过程？这样会不会徒劳无益？早期投入过多的资金和资源，与投入不足是一样危险的。

政府在教育和医疗领域发起的许多计划之所以失败，在很大程度上就是因为没有提出这些问题。当它们只需要少数一流的人才去做实验、开发、学习和论证时，却因为资金过量而窒息。

资金会带来强烈的官僚作风，这个官僚体系更加关心的是内部运行机制，而不是取得结果，甚至在结果显现之时也浑然不觉。

由于这些项目获得了巨额的预算资金，公众也就希望这些项目立刻实现突破，可一旦发现结果来得非常缓慢，他们就会失去兴趣。

然而，教育和医疗项目在本质上就是需要长时间的投入才会显现出成效的。

为了做好预算，管理者必须把预算作为一个任务控制工具。大多数预算只提供资金和列出对应的条目，不会包括确保预期结果的必要条款，也不会包括唯一能创造结果的资源：有才干的人员。

做预算的最后一步，也是最重要的一步，就是决定由谁负责哪一项活动并取得什么样的预期成果。除非已经列出每一个预算支出条目的责任人，否则这个决策就悬而未决。此前已经做出的唯一决策，就是要花钱——决定花钱当然是很简单的。

在这个环节，管理者要从自己的机会和优先事项入手。针对其中的每一个部分，管理者都要回答：“这是谁的工作？这个人合适吗？他有没有能力取得成果？他有时间来做这项工作吗？”

换句话说，预算并不能替代有效决策，而是一个计划和决策的工具。

资金也不能替代思考、绩效和能力。只有人，才能思考，才能取得绩效，才拥有能力。这些项目需要资金，但没有人，资金只会被浪费掉。

除了作为管理者的计划工具之外，预算也是进行沟通和整合的最有效的工具。预算总是试图反映企业每个部门的情况，反映每个部门与整体的成果和需要之间的联系。

因此，预算编制要求整个组织的负责人与各个部门的负责人通力合作，共同讨论。每个部门的管理者都要在预算过程中承担领导责任。整个组织的预算实质上就是所有部门预算的总和，每个部门的预算则是从总体预算中衍生出来的。

所以，只要运用得当，预算就可以成为管理者沟通和整合的重要工具。一方面，它需要自下而上的沟通，这就能让管理者掌握各个下属部门的观点、优先事项、顾虑和需要。

另一方面，预算还会促进横向沟通，就会让其他领域的管理者了解同事想要做什么以及他们的需要是什么。预算也可以成为一个促进整合的工具，它使得管理者可以向为其工作的人员传达整个公司的需要，包括必须做出的决策，必须设定的优先次序，特别是根据预算对人员所做的安排。

预算会批准一些支出申请，也会否定一些支出申请。预算会强调和支持某些机会，但这样做就会减少或停止对另外一些机会和活动的支持。

可以说，预算是一种决策工具，而这些决策会对企业中的每一个人产生影响。因此，预算有时候可以成为对管理者进行限制的工具，或者是管理者自己逃避责任的工具，于是会压抑管理者的工作动力。

但只要运用得当，预算就可以成为一个激励和团结的工具，一个促进理解共同利益的工具，甚至成为一个激励那些钟爱的项目遭到否决的人的工具。

预算是一个管理控制工具，它可以向管理者显示组织在每一个主要领域的运行状况。

我们已经达到预算，还是没有达到？只要看一看相关数字，就知道每个月、每三个月以及每年的状况。

同样，预算还能显示什么时候必须对预测进行修改——因为事态比预期更好、更坏或者发生偏差。

企业常常把预算当做危险和绩效不佳的预警系统，这是预算的一个很重要的功能。但是，预算也应该是一个机会预警系统，实际绩效好过预算，就可能预示着机会。

预算同时预警危险和机会的一个实例，是某大型跨国投资公司开发的一个非常简单的颜色代码方案。

假设有一家新创企业发现工厂的建设速度比预期的要快一些，于是可以提前一年把产品投放到市场上去。

可是，对于招聘员工、建立分销系统、开始做广告和促销、订购原材料以及获取营运资金等方面，这意味着什么呢？如果这些没有配套提供，那么工厂建设方面获得的意外成功所带来的机会将会丧失殆尽。

借助预算控制，管理者可以忽略那些符合预算的条目，同时轻松识别那些严重偏离预算（无论是超出预算还是落后于预算）的条目。

实际上，每个月或每个季度分别列示出那些严重偏离预算的条目，并且探究偏离产生的原因，以便管理者决定是否需要采取行动，这才是良好的预算管理。

然而，预算中不同条目的重要性显然是不同的，既有最重要的，也有最不重要的。通常，对于最重要的条目，只实行例外控制是不够的。

因此，越来越多的人，特别是针对一些复杂的活动，开始使用关键因素预算（critical factors budget，由通用汽车公司在20世纪20年代发明的）。

关键因素预算会针对每一个产品、每一项服务以及每一个部门提出一个问题：占总预算金额75%~80%的主要条目是哪些？在一份包含几千个甚至几百万个条目的预算中，这些条目也不过几百个。

针对这些条目，管理者要求做非常明确和详细的汇报。针对其他条目，则只要求在严重偏离预设标准时才汇报。以资金规模或者对战略和经营的影响而论不怎么重要的条目，就只有在出现更大的偏差时才需要向上级汇报。

另一种重要而且得到广泛应用的改进方法是里程碑预算（milestone budget）。里程碑预算通过预设的结果来控制支出。

因此，在资本投资项目中，例如大型建筑项目、大型研究项目或者产品开发与投放项目等，里程碑预算尤其重要。