近日，市场消息传言，杭州著名民营房企正在寻求国资入股。
4月16日，滨江股价跟着异动。4月17日，滨江集团对媒体否认此事。滨江董事长戚金兴站出来回应说，「企业发展就是最好的回应」。
关于这件事，董小姐先按下不表。
相比之下，我更关心的是，滨江集团内部正在发生什么变化。
2023年末，滨江以1535亿元销售额进入全国房企排行榜TOP11位。它的座次提升，有几分是因为同行衬托，也有几分是内部追求。戚金兴说，滨江2024年仍要把名次稳在TOP15之内。
这家公司和董小姐此前关注的许多房企相比，很不一样。
它从未成功全国化过。去到深圳，「交了不少学费」，去到上海，又在去年对内宣告撤出。一家浙系房企，常年锚定杭州，却能冲击全国房企TOP10榜单。
滨江的朋友们说，某种程度上，滨江是一家被外界高度神话的公司。它的封闭带来了神秘感，也导致了管控上的过于简单。
大部分房企标配的部门设置，在2024年的滨江都是新鲜事——滨江不久前才第一次成立集团招采中心和监察部门；
当大家都在收权猫冬的时候，滨江由于一直过于集权，而开始给一些业务放权；
这家公司唯一的产品设计负责人只有老板戚金兴本人，总部负责投资的团队曾长期只有四个人。到目前为止，全滨江员工人数也只有一千余人。
今天的滨江，反差之大，必然要接受来自全行业的注视。
当杭州楼市持续下行，深耕此地的滨江，开启了一些新动作。看懂了滨江，也就看懂了杭州楼市，以及所有曾经一路向上、现在受制于市场、局势的房企处境。
董小姐与多位滨江集团内部的朋友们交谈，整个过程并不轻松。有人讳莫如深，需要兜转很久，才能触及问题的本质。
入行十余年，这是我第一次写滨江，第一次深度观察滨江。但观察一家公司显然不是为了在对方的禁区蹦迪——时至今日，这个行业依然需要破除误解，增加更多的透明度。
为了方便理解，我将与滨江多位朋友的对话整合删减，汇为一体，以自述体发出，分享给你们：
「勒紧裤腰带过日子」
滨江是一家长期深耕于杭州的公司。戚老板的逻辑，一直以来奉行的是公司招人要谨慎，不想通过员工的快速流动来发展公司。在公司服务时间越久，得到的相应福利也越多。
这么多年，在滨江职级超过五级及以上的人，也就是总监级及以上，公司都会配车，职级越高，车的品牌档次也越好。
但是，今年2、3月份，滨江内部做了不少调整，主攻降本。我们感受最强烈的是，连配车这一项都取消了，要求大家回购，自己掏腰包把车买回去。
说实话，这还是滨江这么多年来第一次这么做。2008年、2012年滨江以及杭州市场很艰难的时候，都没有这么要求过。
不止是停掉配车，很多隐形福利都被砍掉了。什么出差费用、食堂餐补、交通补贴都有减少，至少打了六折左右。
4月8日，戚老板还在公司内部签发了一份红头文件，宣布调整各区域员工薪酬结构，加强对绩效目标完成度考核。以后要根据全年经营情况确定年终绩效，从4月开始，员工工资月发数和年终绩效的发放比例会进行调整，4月的工资发放也因此顺延一周。
放在全行业看，这么做倒也正常。
感觉就像是，以前的土财主开始勒紧裤腰带过日子。内部管理更细致了，公司也第一次出现了对管理层的不信任。
比如说，不久前新成立集团招采中心。招采以前下面能直接定，现在要对关键部门的关键人进行制约。 这是因为去年年中发生了「欧琳事件」，有项目业主发现水槽生锈，找到欧琳品牌方才发现是假冒产品。这事出来以后，集团就要求制约招采了。
今年初，总部还新成立了监察中心，主要偏向营销条线的审计、监察。此外，对工程成本的管控也更严苛了。
很难想象吧，这么多年，滨江总部一直都没有集团招采和监察中心。
「第二城投」
今年，加快问题项目去化对滨江很重要。
从内部看，所谓的问题项目大概占到整体盘子不到20%，主要集中在浙江，包括杭州外围区县（余杭、萧山等）、温州、台州，江苏和深圳也有一部分。
到今年底，内部目标是要完成1/3的库存去化，总共用2—3年必须把问题项目消化掉。
我们这些库存项目，有不少是因为2022、2023年滨江频繁拿地，不少是为当地兜底了。
什么意思呢，比如2022年，滨江有90%的地都是在杭州拿的。杭州很多外围郊区地块出让时，其他全国化房企不愿意拿，不敢拿，可是，边缘地块不能都流拍。我们会做一些外部沟通。作为杭州本土的第一大民企，我们相当于杭州的「第二城投」，帮助兜底——把地拿了，也商量好一些互惠条件。
本来这个模式在22年上半年没问题，滨江的牌子在杭州大家认可，市场还有余温，外围地别人卖不出去，我们还能卖出一波。
但是，耐不住杭州楼市持续往下掉，到22年底尤其是23年，拿到手的郊区地越来越难卖出去，最后越积越多，成了现在的问题项目。
当然，有些兜底项目，我们也引进了一些合作企业，尽量让投入的风险控制在可控范围内。
董小姐你说，拿下这些外围地块肯定与我们低估了行情有关，是有自身的原因，艺高人胆大，没错。但也和当地关联度过于密切有关，这是所有深耕地方型房企都会面临的局面。
滨江是一家乘着杭州G20、亚运会东风发展起来的公司。2016年之后，杭州市场大发展，滨江重仓杭州，也跟着吃到一大波红利，直到完成千亿以上规模。在市场看来，我们不能只吃红利不回馈地方。
2022年，杭州楼市开始下行，我们开始拿一些郊区地块，相对低利润地块，除了托底，也有自身考虑。毕竟，核心地块的摇号是个玄学，要保持投资规模，只能退而求其次。
到2023年下半年，杭州土拍规则又变了，房屋限价，但地价放开。
那一时期，核心区域大家就拼命举牌，地价不断上去，到最后测算下来一块地利润率就1—3个点。这样渐渐的全国化房企就不愿意举了，最后拿地就变成浙江系房企的内耗。
大家一起在杭州卷起来，这些地虽然利润不高，但流速可以，毕竟还有倒挂。尽管现在一二手的价差红利减少了，那是另一个话题。
我们的得与失都在杭州，2023年，滨江80%以上的地都在杭州拿。我们24年拿地思路变了，只敢盘那些要摇号的核心地块，郊区是万万不敢主动去了。
对滨江来说，杭州楼市继续下行，核心地块的利润率不断被挤压，赚不到什么钱；而外围近郊地块，又很难卖出去。
这就造成了目前的局面。
浙江小老板的能力圈
今年，滨江开始重点考核新的管理制度，强调营销去化。之前，戚老板对内提出要「三统一、五无缝」，今年必须落地。
以「三统一」为例，就是「三个一样」，要求统筹工程、营销、财务，三者步调一样，互动频率要更高，工程协调营销，营销协调财务，尤其是营销参与业务链条要比之前更深。相当于必须抱团，一切以营销去化为重。
具体来说，现在，滨江的工程条线要更注重营销的意见，营销除了介入样板间、示范区，也要介入拿地前期的规划方案设计，参与深度比以前更深。
营销今年还多了一项定价权。以前营销只有上报权，由区域或项目股东开会决定。现在是在集团下放范围内，营销层面可以自行决定。实际只要对去化和回款有帮助的诉求，集团都会支持。不过，新的总部监察中心也在盯着营销条线。
这个新管理制度可能在其他房企没什么特别，但对滨江来说是新鲜事。
因为，营销对滨江来说，曾经没有那么重要。
以前最重视的是工程。滨江是一家以工程为主导的房企。这么多年，工程是滨江最为强势的部门。之前，项目前期所有部门都要为工程服务。
戚老板是干工程出身，滨江集团前身是杭州区属集体所有制公司——杭州滨江房屋建设开发公司。滨江的强项一直在施工细节与工程品质，喜欢精工细作。早年做高端项目，也据此捕获了杭州第一批富人阶层。
滨江的扩张速度很慢，戚老板志不在此。公司的核心模型是建立在浙江工程施工、设计企业的基础上，上下游一大帮浙江小老板，他们最懂戚老板，形成了一个生态圈，能力覆盖了滨江干项目所需的每一个环节。
这就导致内部管理是极度简化的。
滨江所有权力都集中在集团。前几年我们要拿地，都不用做PPT，汇报项目就拿张地图，讲一些基本建设要求就行了。地拿到后，外面的设计公司当天就出方案，第二天跟老板汇报一下，老板稍微指导一下，方案定好，马上开工。
滨江没有专门的设计部门，有外面的设计公司顶上，产品总就是戚老板本人。他一指定就能干了，大家都很默契。
好处是速度很快，但是，也可以说 ，与这些上下游供应链小老板之间的契约关系，取代了一家公司所需要的现代化管理关系。
它的结果是，上下游每个人都严重依赖戚老板，我们内部都说老板能力强，大小事务都由他定很专业，戚老板才是滨江的核心竞争力，是公司的大脑。
其次，因为很多能力建立在外部小老板身上，已经形成了稳固的供应链关系，公司也不需要那么多管理人员，整体员工人数常年保持很低的水平，是这个行业最极简的组织之一。在滨江，大家执行力强，极度扁平也极度集权，像一个工匠公司。
2022年，滨江靠1126人，干出了1539亿的业绩。同一时期，其他品牌房企的人数大概在滨江的5—8倍以上。
反过来看，滨江的企业规模很大程度依托于浙江小老板们的能力规模，导致公司全国化很难成功，公司基因一开始就被设定死了，几乎很难走出杭州。去年我们已经宣布撤出上海，去深圳参与旧改的那几个项目，也搭进去不少资金。
但是，这个模式又非常适用于过去五六年的杭州市场周期。
因为我们足够快，利润容忍度高，又非常了解杭州客户，施工品质好。很多所谓先进管理模式的房企在杭州，决策过程太繁琐，纠结内部流程，内部撕咬也多，反而干不过我们。
之前，滨江一个项目总可以兼好几个项目，一个项目清盘马上转到另一个项目，前两年，平均一个项目一年不到就结束了。
2016年之后，G20东风起来，产业互联网、资金、人才托起杭州楼市起飞，新房价格倒挂，从那时开始，我们内部觉得不需要太关心营销，甚至完全不需要思考，因为干完就能卖。
每次我们只要想两个问题，一，这项目是不是倒挂？二，项目干完有没有溢价？因为不缺项目，大家蒙着眼干，滨江的工程体系在这个阶段的优势也得到了极大地发挥，不用纠结定位，做主流，全覆盖。
现在想想，就是因为杭州楼市那几年太顺了，其实杭州市场不是不下调，只是比其他城市都来的晚。
2016年—2021年，滨江吃了很多市场红利，一路干到千亿以上，规模迅速提升，但公司体制却没有太多改变。
到2022年，杭州上一轮上涨局面渐渐打破，市场渐冷，土拍规则不断改变。所以现在，公司开始要求考核工程、营销、财务三统一的管理制度，提倡统筹多条线。这只是一个信号。
本质是，我们也要补房企管控该补的课。
「产品经理」
我们现在遇到的问题，可能很多房企同行都有同感。
每年，滨江都会在内部组织「回头看」，发现问题并提出改进措施。
今年，我们「回头看」发现，产品力等同于公司生命线，楼市旺季复制产品就行，淡季才是产品力需要提升的时候。滨江产品需要改进了，其实现在滨江不少库存就是因为产品错配。
从2016年到2021年，我们发现，杭州外来刚需、刚改特别多，IT码农特别多。这个阶段杭州只有一类产品卖的最好——100—130平米区间。
那几年，杭州出让的地块还有一个特点，很多都是南北长、东西窄的长方形，窄的那一边是南向。所以，杭州出现许多边厅户型——南向面宽做成两个卧室，客厅要么朝东，要么朝西，整个房子的进深拉得非常长。
现状就是这样，董小姐你可以想象那种产品的样子。
加上新房限价，倒挂助攻，闭眼卖也不怕。因此，我们不用太研究户型，不用在产品上花过多心思，外立面讲究点，多多关注流速就行了，快速开盘才是核心。
这也导致了过去数年，滨江的产品非常「杭州化」、本土化，出了杭州就容易吃亏。整个产品模型来自戚老板本人的偏好，依托于他本人的审美，戚老板就像滨江的「产品经理」，他定好模型后，大家不用动脑子，每次做项目跟着复制就行了。滨江还常年用固定的几家设计院。
过去十年，滨江的住宅产品变化是不如其他房企同行变化那么明显的。
滨江的工程质量真材实料，没话说，但是设计风格非常固化。董小姐你去看看，我们很多时候都在强调同样的东西，比如架空层高、干挂石材、棕榈树、蓝宝石泳池。
不仅如此，16年到21年，公司规模一路上涨，过千亿后，年年攀升。我们还有过一段心理非常膨胀的时期，对产品和品牌号召力极度自信。
那一阶段，杭州商办用地出让较多，2018年，杭州要求商业大平层至少要300平米以上。到2021年，商业大平层产品风起云涌。我们滨江做了一些商业大平层。平心而论，刚开始卖的很不错，可以说赚的盆满钵满。
但是，到2022年，杭州当地将商地最小产权分割面积标准拉到了800平米以上，也就是要求商办的散售一套800平米起步。其实就是变相不让大家做商业大平层。
于是，很多房企同行都不敢碰了，这么大面积，总价太高，怕卖不出去。可我们依然敢碰，还干了一个户均800平米的商业大平层。你可以想见，那种心理状态，其实是有点飘飘然的。
现在，因为意识到一些问题，老板要求做出公司做出一些改变。
去年8月，滨江成立了产品力提升领导小组，戚老板当负责人，要求只要没交付的项目，都要做细部的优化提升，还涉及一些建筑、装修、景观等专题研究。
产品整改其实挺细节的，每个项目不一样。有必要的话，有的立面会用材提档，真石漆改铝板，入户单元门厅装修升级，汽车坡道装修升级，地库以及地下室灰空间，架空层、景观细部升级等等，都是关注对象。其实就是要让客户觉得逼格高。我们现在意识到，有些钱还是不能省。
除了产品更新，滨江也寻求小股操盘，其实从确定这个方向开始，我们的投资就已经开始收缩了，外地投资占比也要继续下降。
这两年，戚老板待在胡家坪的时间渐渐比总部还要多，关注焦点放在乡村振兴和工程质量监督上。
当然，现在公司内部巡视最多的依然是戚老板。滨江这块牌子不容易，老板只能亲自当监工。
没有空降
我们的地方管理层好多年都不变。
不久前有个小调整。内部现在分了浙东、浙中、浙南、浙西四个区域，集团新招采中心成立后，原浙东区域总经理被调往集团招采担任负责人。
在滨江，除了财务、工程、投拓、人力，其他部门几乎都没什么专业壁垒，任何一位管理层调换其他业务口，好像都能胜任。
滨江的管理层都是内部培养，极少外聘，没有什么空降。讲究的是信任感，不完全讲职业经理人制度。这也是滨江多年来显得封闭的原因之一。
它的好处是，大家忠诚度高，对公司常常心怀感恩，内部沟通高效，团队之间摩擦少，执行力强，还保持了滨江公司文化的纯粹性。
弊端是时间长了管理层容易懈怠，容易依赖原有制度形成的工作方式，被体制化、格式化了，不太可能离开滨江，因为很难适应。
董小姐你说，浙江老板好像没有广东老板那么喜欢职业经理人制度。没错，浙江以前是小生意人居多，浙江老板大多喜欢强调亲力亲为，爱抠细节，本质其实没那么信任别人，只相信自己人。
广东老板受到了以前香港以及外来文化很大的影响，香港职业经理人制度比较发达。其实职业经理人最早也是从海外来的，不是大陆内生的制度。
滨江就像一个为杭州市场定制的公司，戚老板把它打造的很极致——人少，运转效率高，复制能力强，标准执行强，投资运营导向，不用太多考虑市场。其他浙江房企做不到这么极致。
过去这几年，杭州的倒挂、滨江的品牌口碑、自身粉丝客户群，让我们不用担心需求问题。只要能拿到地，就能销售出业绩。
戚老板是一个合格的「工业品」商人，而不是手艺人。很多老板玩情怀，但是公司运营效率不行，成本控制不好。戚老板不是，他把杭州的地区开发和生产效率都研究得很极致，亲自抠成本，包括施工成本和工序优化。
哪家公司的职业经理人抠成本能抠得过老板？职业经理人都会给自己留安全垫。所以，全国化房企在杭州肯定打不过滨江。
至于人才流动，稳定不好吗？在一个地方深耕，不需要那么多明星职业经理人吧。老板最懂杭州，还需要别人教他做事？
只要杭州不冷，他就是无敌的存在。现在的问题是，杭州市场下来了，之前单边上扬的六年结束了。
有时候想想，公司深耕一地和规模化是矛盾的。在一个地方每年挖掘出一个多亿，肯定是有天花板的，市场不可能永远这么好。
投资行业有一个经典信条，盈亏同源。你靠一样东西赚钱，将来也可能靠这样东西亏进去。
一切都在变化中。戚老板去年底也对外说了：
「现在要「主动卧倒，匍匐前进。」说句大实话，现在的环境，我们的战友倒的差不多了，留下来的都有点伤，未来会如何？如果我们还站着，子弹特别容易瞄准我们，要不然也会被战场中的流弹、飞弹打伤，我们只有主动卧倒。这不是悲观，主动卧倒就是为了可以随时站起来，是为了更积极地努力向前。等我们的友军上来之后，我们马上可以冲刺。」
作为一家区域型房企，在拉高规模后，怎么应对市场下行，这需要全方位的改变。因为老板是「产品经理」，公司里都是执行者，其实我们也需要纠偏者和思考者，来帮助转型。
这种转型不会比别人更难，因为滨江尚且活着，还在拿地；但也不会比别人容易太多，因为我们线头太多，惯性很大，外部环境复杂，至今没看到时间窗口。
戚老板去年底还公开说，「2024年滨江的股权可能有变化，因为之前的战友，是追求利润的。」
至于，大家说滨江这段时间到底有没有接洽国资？这已经不是我们最关心的事。这年头，谈利润太奢侈，活下来比什么都重要。
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