9月6日，董小姐了解到，贝壳高层分工有较大调整。
细节如下：
1、任命徐万刚（阿甘）为整装事业线首席执行官，全面负责整装事业线经营管理工作，向贝壳董事长、CEO彭永东汇报。
2、任命王拥群为惠居事业线首席执行官，全面负责惠居事业线经营管理工作，向贝壳董事长、CEO彭永东汇报。
去年7月，贝壳更新战略，「一体三翼」。
「一体」指经纪事业线，「三翼」分别是整装事业线、惠居事业线、贝好家事业线。
本次任命后，整装和惠居两翼，是首次设立统管高管。
整装在贝壳内部地位很高，被视为公司「第二增长曲线」。而惠居业务（租赁、资管）更有战略护城河属性。据董小姐了解，贝壳最近内部在讨论重视「大租赁」。
阿甘和王博士的到任，是更加重视两翼业务的信号。
之前，彭永东在贝壳做了一次内部讲话，他说，「整装、惠居这几年非常不容易，把模式给蹚出来了」。
他认为，整装和又大又差的经纪赛道一样，最有机会从底层问题去推动系统性迭代。而关于租赁效率，贝壳应该看看能不能做到极致。
据说，贝壳集团层面，现在头号议题之一，就是要推动「一体三翼」之间的协同性。
徐万刚（阿甘）履新职后，目前担任三职：整装事业线CEO，贝好家事业线CEO，贝壳集团副董事长。
23年7月，他从贝壳COO任上退下，全身而入贝好家。
目前，贝好家对地产投资的态度较为谨慎。内部的朋友说，因为好地不好拿，不好的地算不过来账，一些找过来的合作伙伴纯粹就想借助贝壳的各项能力托底。
「最后大家认清现实，守住底线，整体对投资持谨慎态度。」
毕竟，内部没有拿地军令状。过去一年，贝好家内部团队列了100个研究课题，现在只研究了20来个。「未来会深入土地市场寻找合适的机会」。
阿甘是一个管理颗粒度很细，工作标准很高的人。贝好家虽然已经开始参与开发，但整体仍处于修炼内功阶段。
现在，彭永东将整装的一号位职责交给阿甘，意味着，整装大概率会打上阿甘式科学管理标签。
据董小姐了解，过去数年，贝壳整装业务东西两大区域，路线和策略不太一样，城市间也有差异。但是，今年开始，东西两部一些打法策略正在逐步统一。
「阿甘担任整装业务CEO后，可能会加快东西部经营策略的统一进程。」一位贝壳的朋友说。
再看惠居业务。
相对于整装业务的赛马，惠居业务的统管，似乎更有紧迫感。
王拥群，目前同样担任三职：惠居事业线CEO，经纪事业线链家COO，上海链家总经理。
据董小姐了解，王拥群从两个角度来看待租赁业务。
其一，房屋租赁的佣金规模，潜力巨大，要引起重视。其二，租赁业务对链家未来竞争力的重要性。
董小姐得知，不久前一次内部会上，王博士提出要重视「大租赁」，这一概念涵盖贝壳普租、省心租及租赁相关上下游服务供应链等。他认为，未来在核心城市，房屋租赁的佣金规模可能进一步增长，租赁占比会越来越高。因此，公司应该强化重视租赁业务。
随后，链家体系内，许多城市公司都强化了租赁总监一职，设置专人专岗抓租赁。
链家COO王拥群对租赁业务的重视，可能也为他今日履职惠居CEO，加了一波助力。
看到这一高层人事变化，大家都可能关心：为什么是阿甘和王博士？
董小姐聊了一圈下来，谈谈个人浅见。
其一，这是贝壳的统管信号。
集团老将出马，一定程度说明，目前各业务事业线内部的班委共管，需要对冲机制。
贝壳的整装和惠居业务，过去一直是多人平行共管，仿照集团的班委制。最后，大家一起向彭永东汇报。
贝壳的文化中，喜欢管理层群策群力，重要事项大家都商量着来，最终高管权力与责任都是分散可监督的。在公司内部，不同管理层还喜欢扮演红蓝军，做研讨、对弈。
所以，过去一段时间，贝壳都是一对多模式。从业务线到职能线，一度有19位贝壳高管，同时向彭永东汇报。
也有声音说，这次职位调整，和S希望进一步将权力下放给其他高管有关。
现在，新设置事业线CEO统管岗位，惠居和整装诸位负责人，就多了一位顶头上司。
也可以说，贝壳两条业务事业线上的班委制——多人共管模式，基本结束。至此，三翼都确立了一把手，还都是小班委负责人，他们要从集团角度集中资源去做决策。
贝壳惠居事业线曾有3位平行班委。
宋云端（平台负责人），张珊珊（城市业务首席运营官），宋春晖（公寓首席运营官）。
据董小姐独家了解，不久前，贝壳惠居事业线公寓首席运营官宋春晖，已在内部卸任了。
整装事业线的班委是颜伟阳（整装东部首席运营官）；何生祥（西部首席运营官）；梁磊（整装京沪首席运营官）；郑深圳（整装战略投资与供应链负责人）。
不少贝壳的朋友说，贝壳各事业线内部存在一定的管理分散与摩擦，集团强化统管能与之对冲。并且，级别越高的管理层推动起来越有效。
阿甘和王拥群，都是传统核心业务高管出身，实战经验较多，管理能力公认，任何复杂的管控局面，基本都「镇得住」。
阿里巴巴曾经在淘宝、天猫业务线采用班委制，用来选拔人才，推动创新。推行两年后，以确立各业务统一负责人而宣告结束。
部分开发商也曾在单条业务线上采取过AB管理岗，用于内部赛马与权力制衡。不过，这通常只是特定时期的过渡产物。
业务线的多人共管是很微妙的，任何决策都需要多人发表意见，可能导致资源争夺、内部冲突、决策变慢。
业务进入扩张、稳定期后，大家都得回归现实：
每条业务线上，说一句顶一万句的领导，不能缺位。
其二，内部协同是主要任务。
整装和惠居的CEO，都是集团经纪业务出身的高管，不怕跨度大吗？
一位贝壳朋友说，从管理层面看，管贝壳家装和租赁，和管贝壳一赛道传统经纪业务，本质没有太大区别——一线团队都是专业的，管理层关键是要做好业务协同。
「管贝壳新旧业务，并没有那么大的专业壁垒。」
过去数年，贝壳高层一直在号召，传统经纪的一赛道业务，要向二赛道业务提供炮火支持，转化一部分资源。反过来，二赛道也要助力一赛道跑得更快。
而从商业模式看，贝壳很多业务都建立在人店模型基础上，做的是客户资源里的上下游，是买房、卖房、租房这三件事的生态链。
简言之，贝壳大部分业务一脉相承。
在经纪人环节，把客户需求梳理清楚后，推给不同的业务部门，后面交由各部门来执行、推动即可。
贝壳的业务齿轮，就这样咬合交错，转动起来。
贝壳还需要更深度、更自洽的内部协同。理想状态是，交易、家装、租赁、新开发服务等各个业务模块，可以自动驾驶。同时，集团从顶层整体考虑方向和投入。
但是，这种想法显然有点奢侈。
「现在的问题是，假如管理层说，这事可以不协同，很多事情就立马停下来，没法推动了。」
此番贝壳高层人事调整，还有一个新的背景。
前两年，对贝壳的两翼业务来说，跑马圈地、跑出模型更重要。但是，这两年，内部管治的重要性上升，「考验管理水平的时候到了」。
问了不少贝壳的朋友，不管是普通员工还是中高层，对改进贝壳齿轮运转的界面，都有一些想法。
比如，整装业务目前需要继续提高内部客源转化率，一些产品价格太高，和贝壳的客户需求并不匹配；
比如，租赁业务的痛点也在内部协同。正在大力推的省心租，要依靠很多内部支持与资源转化，更需要平抑不同业务部门的诉求。
接下来，是时候把家装和租赁的指挥棒，交给两位集团老将了。
等待贝壳的新变化。
你们怎么看呢？
董小姐微信号missdon0811
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