在中国的消费品行业，白酒是为数不多穿越周期依然快速增长的行业。历史来看，无论是1997年的亚洲金融危机，还是2008年全球金融危机，还是2012年白酒的塑化剂事件、以及2013年八项规定带来的反三公消费。每一个危机时刻，都成为白酒领导品牌的考试题，也成为了白酒行业老大之争的胜负手。每一次行业危机都带来行业老大的易主，越是不确定时期，对领导品牌的战略能力考验越大。从泸老大到汾老大，再到五粮液成为老大，以及2013年后茅台登顶成为白酒一哥，几乎都是特殊的时期成就了江山易主。
简而言之，白酒行业的历史经验就三条真理：
其一：没有消费降级，只有产品升级带来的“消费升级”。
当年汾酒在行业危机到来的时候，汾老大选择的战略是“名酒”到“民酒”，战略失败使得汾酒彻底失去了老大的地位，一蹶不振；在上一轮2013年的至暗时刻中，茅台选择缩量保价，逆势涨价，而五粮液选择降价，结果价格倒挂，多年元气大伤，2008年茅台零售价格首次被茅台超越，然后虽然五年间跟茅台焦灼争霸，最终营收还是在2013年被茅台再次超越，最终至今依然是“失去一哥的十年”。
十年前的2013年，限制三公消费的八项规定横空出世，可以说是中国白酒行业的“至暗时刻”，很多品牌面临生死劫。茅台、五粮液纷纷出现价格倒挂效应，茅台最低价格甚至到过800多元。在这个战略窗口期，茅台选择聚焦主品牌飞天茅台，死守高端定位，并全面押注“国酒茅台”，全面开拓专卖店模式。而五粮液则迫于压力，将主品牌五粮液降价，结果降价+过度依赖大商模式后遗症，最终出局一哥之争，此后至今，经历了漫长的战略调整。
相反，从2013年以来的十年，是中国白酒品牌的大转折的周期，也是量缩价升的十年。主流品牌的价格带从几百块到近千块，从300以上几乎每100元就是一个激烈竞争的价格带。所有主流品牌的增长动力都来自于培育超级中高端品牌或产品，放大利润加大投入带来的增长。历史经验表明，这是根本的增长战略。
事实上如果我们把目光拉长到其他消费品领域，比如牛奶、饮料还是手机，几乎都是惊人的一致。所以，所谓“消费降级与性价比”，对于大部分消费品行业，某种意义上是最大的“战略谎言或误导”，真正的战略胜负手从来就不是性价比，而是如何创造和提升产品附加价值，让价值支撑价格。让品牌与消费者具有相关性，并且更具有超越产品之上的意义才是品牌成功的根本。
其二：品类战略，开创品类或子品类，做品类领导者。
纵观中国白酒的发展史，中国白酒行业事实上是四个“品类王朝”的轮转，汾酒引领的清香酒时代；五粮液泸州老窖引领的清香酒时代；茅台引领的酱香酒时代；以及现在汾酒复苏引领的清香酒品类的复苏。每一个品类的领导者，都在品类崛起的过程中，拿到了品类最大的红利。相反，在品类之间跳转和摇摆的公司，最终反而最终沦为平庸。
茅台的成功，少折腾或者不折腾是根本。一静不如一动，从2007年以后，茅台基本上就很少折腾品牌和产品。几任领导人走马灯似的更换，却基本都保持了战略的稳定性和一致性。其核心战略只有一条：主业持续聚焦和深耕“酱酒”这一品类（这一时期，茅台镇很多镇酒，都选择了从酱香转入浓香），持续聚焦投资“国酒茅台”这一品牌战略定位，领导酱酒品类攻城略地，这才是穿越周期的成功之根。
曾经茅台在扩产能不利的情况下，选择了茅台葡萄酒和茅台啤酒扩品类的方式，但很快就证明不成功，茅台也于2007年以后，放弃了这一战略，选择了削减品牌，放弃OEM到聚焦核心产品的正确战略上来，尤其是其独特的酱香口感，经过茅台的苦心经营，硬是从边缘口感，到餐桌主流，反而培养了一大批酱迷（这也从事实来证明，在持续的市场投资和教育下，消费者的口味偏好是可以被改变的）。要知道，在五粮液鼎盛时期，茅台的酱味很多人是嗤之以鼻的。
而洋河蓝色经典的崛起，则是开创“绵柔型”白酒这一新品类的成功典范。开创新品类使得洋河突破区域品牌的限制，走向全国走向高端，新的香型带来的口感差异化，充分享受了品类的红利。从2003年创立蓝色经典到2020年，洋河蓝色经典穿越了两个金融危机和一个行业的至暗时刻，可谓新品类战略之余白酒的成功典范。
其三：打造超级大单品，聚焦品牌，向高端延伸。从品牌发散到单品聚焦，从“多生多育”堆量增长，到“优生优育”提质增利。
几乎所有的白酒品牌都经历了从品牌扩散，到删减品牌，聚焦培育核心品牌和核心单品。
在中国白酒产能快速提升的时候，茅台和五粮液等各大酒厂都选择了各种扩张品牌，比如为大商定制酒，贴牌酒，高中低端等各种卖标，来完成销量的扩张。但后面的事实证明，只有聚焦品牌和聚焦单品，才能最终成功。
茅台从2006年开始，就已经开始削减品牌之路，这一过程直到2017年达到峰值，2017年，茅台集团品牌已由之前的214个品牌2389款产品缩减至59个品牌406款产品，足足砍掉了155个品牌，也就是说拿掉了超七成品牌。
五粮液也开始逐渐调整和优化品牌组合，最终回到正确的道路中来。古井贡的崛起，从2009年开始，聚焦于“年份原浆”这一新品类，持续削减品牌和产品线，最终迅速完成从区域品牌到全国品牌，进入中国白酒TOP5梯队。
所以，从根本上来说，靠多生多育并不能成就一个强大的公司，只有优生优育，聚焦培育大品牌超级大单品才是成功的根本之道。这也就是今天白酒剩者为王的时代，基本都是以超级大单品带动其他品牌的方式。
时至今日，白酒行业和烈酒行业都面临新一轮环境以及通缩的挑战。但总体而言，主流品牌反而战略选择惊人的一致，总结下来就是将品牌置身于品类战之上，同时战略聚焦，做强高端，做大单品。今天行业的T9成员，超级大单品的销售收入基本占比都在50%以上。
写这篇文章的2024年，中国白酒又是一个新的周期，经历了三年疫情之后，整个消费行业并未如想象般的复苏，中国经济新的周期，叠加了消费者的迭代，餐饮行业的调整等一系列因素。又是一个考验白酒品牌战略定力的关键时刻，谁会掉队？谁会继续胜出？
正当投资者对全行业悲观的时候，在白酒等超跌的板块的带动下，资本市场仅仅用了3天就收复了3000点大关。你是继续看好白酒，还是持续悲观？
（本文不构成任何投资建议）
下一篇，讲讲“白酒VS洋酒，烈酒市场的一些变化，以及逆势增长之策”，当然，还有白酒出海系列，还会继续慢慢写。
开创新品类和开辟新战场（全球化出海），是品牌增长的根本战略，也是我研究的核心领域。如有任何问题：
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