崔洪波：2023品牌与营销年度指南（万字重磅）

2023年，企业的经济发展依然充满着很多不确定性，各企业也在积极寻求经济复苏之道，总体来说不确定性在减少，复苏和反转的确定性在增强，发展经济的效率和效果有待检验。

2023年，是疫情后时代，是穿越疫后复苏的新周期，这也依然是每个企业需要面对的核心战略主题。

本次分享的主题为《2023品牌与营销年度指南》，为中欧校友内部分享。从特殊时期，怎么看待这场疫情，这场疫情带给我们哪些启发，非常时期的品牌与营销指南等，我们将为大家带来解答和指引。

我们正在经历穿越疫情周期这一个历史性时刻，看透看穿这三年的品牌营销思维是可以继往开来的，所以我们将从过去与未来两个维度谈谈疫情周期下，企业家如何在关键决策点上做好品牌营销决策，也就是如何“做正确的事”和“正确地做事”，如何做好短期战术破局和长期战略布局。

第一部分我想回顾一下过去，2020年疫情刚刚开始的时候，在那个非常混沌和迷茫的时期，我们应该怎样去面对这样一个非常特殊的情况，如何去应对所面临的极度不确定性。

第二部分我会分享一下关于2023年大家应该怎样去做，给大家一些重要且实用的想法或思考。

内容提要 

一、回顾穿越非常时期的品牌与营销指南2020

• 看清时代变化要素，找到关键趋势价值

• 定义三大经济体，抓住“可宅化”的破局点

• 善用新营销思维，七个“宅营销”的新方法

• 做正确且重要的事，持续成长的长期战略布局

二、穿越非常时期的品牌与营销指南2023

• 疫情后时代，中国商业经济的形态重塑

• 宅经济与宅营销是疫情后的唯一增长形态

• 预判2023年度主题：动荡不安，波动复苏

• 穿越疫后复苏的新周期：做好四件事

• 2023年度品牌与营销指南：有效性短期增长

• 2023年度品牌与营销指南：战略性长期增长

三、2023品牌与营销年度指南最终结论

PART 1

回顾穿越非常时期的品牌与营销指南2020

2020年疫情之初，当时我提到“危机是一个国家（企业）最宝贵的经验”。

• 2020年1月6号，危机形成；
  

• 1月7号到19号，我们的政府对危机做了一个非常明确的判断；

• 1月20号到2月9号，是危机强控的一个阶段；

• 2月9号到20号，我们开始防疫和复工。

那个时候我们也没有想到这样一场疫情能够延续到三年后。我们今天讨论的议题，尽管不是在当时当下，在未来很多时候都依然有效的。

在2020年的时候，我们谈了关于时代背景的三个关键主题：第一个是经济下行；第二个是中美贸易战；第三个是新冠疫情。实际上今天来看，这三个要素基本上都没有改变。

当时有很多人在渲染一种非常悲观的氛围，之后又提出自救，很多投资人告诉他所投资的一些机构或者企业：“你们要注意一下，现在要保持现金流，要准备过冬。”但是我们会发现，其实被动过冬都是无效的，实际上你根本就过不了冬天。事实上来看，今天走下来的企业都是属于开源制胜，真的是在战略上做了非常强劲的安排，才走到今天。

当时我还谈到了一个很重要的要素叫VUCA乌卡时代和黑天鹅并舞。那个时候考验企业的三个能力是：对危机的应对能力、团队的应变能力、切换战场的基础设施与武器。今天再回头看，2020年到2023年，如果你所在的公司没有切换过两次以上的战场，证明你的公司危机应对一定是失败的或失效的。

什么是切换战场？2020年的时候，我们还是以天猫作为核心的主战场，还是以货架电商作为核心的主战场，还是以传统电商和线下实体作为主战场。但是今天我们再去看，很多企业增加了抖音，增加了直播，增加了短视频，增加了大量的种草工作。这就意味着对于企业的营销团队来说，要随时随地准备应对变化、应对挑战、应对战场。

当时我提过，消费者会出现新一轮在线服务和生活方式习惯的普及。第一个是生活方式的反思；第二个网课，没想到网课一直上到今天；第三个是审视我们的健康投资，大家买的所有东西都开始跟健康有关；第四个是到家和教育的普及；第五个是对家居的新的认识和补偿性消费。

在这些洞察要素基础上，我提出了“疫情新经济”这个概念，定义了“三大经济体”，就是宅经济、在店经济、在途经济。

用户是决定企业成败的关键。也就是你能不能把生意做到消费者家里，能不能抓住“宅经济”，能不能把产品和服务卖到消费者家里变成他们所需要的东西，这是一个新机遇。

但是疫情之下如果你是“在店经济”，要去到店里去体验，比如餐饮、电影院、KTV……它其实是受到了一个中度的挫折。“在途经济”是最难的，所以在疫情中是重度挫折，像旅游业、航空业等等，实际上是受到了一个非常大的挑战。所以我当时号召所有听到我直播的企业一定要去关注宅经济、宅营销，关注你产品的“可宅化”。

围绕着宅经济的这个维度，我们能看到很多的东西在发生改变，无论是在线教育、在线金融、在线视频，还是宅服务和到家零售，大部分都变成了一个非常热点的话题。

结论上，2020年我给出的建议就是：

• 第一，融入和布局宅经济的这种形态。

• 第二，思考线上经济和战略布局，全力以赴地去聚焦线上新战场，提高收益靠数字营销的努力。实践检验来看，这三年哪个企业把所有能力向线上进行高度转移，那么这三年一定过得不错。

• 第三，玩转宅营销。

在宅营销这里，我提到了7个关键增长点：

第一点是我们到底是应该开源还是节流？答案是开源大于节流。2020年很多公司都在讲需要去节流，需要去省钱，但实际上开源才是营销的一个关键。所以我当时提到了一个非常重要的观点就是“我们不要过于去考虑节流，而是要去考虑开源”。因为在竞争对手去节流的时候，你去开源，其实你能够获得更高的声量，或者更高的一个营销的绩效水平。而且，钱不是省出来的，钱是赚出来的，营销也不是靠省钱做出来的，而是靠投资才能获取回报的。所以我们看这几年有一些行业和品牌，它的整个江湖的调转，恰恰是因为反常道思考而产生的结果。

第二点是数字化的营销节点，叫“全顾客、全战场、全员营销、全时段”。大家看看这4点是不是还有效？那些频频出现在顾客朋友圈的品牌，他们是怎么做到的？所以我们要扩大这些营销节点。

第三点是新工具赋能宅营销。迅速的搭建“武器库”，你有弹药，就永远都不慌。你的图片、你的15秒、你的抖音小视频、你的直播、你的文章库，全员培训，扩展你整个的能力圈。

第四点是社会型企业，如何做好社会责任营销。一个重要的思考是“除了捐款捐物，我们还能做什么？”在2021年的时候，鸿星尔克恰恰就是靠5000万的捐款，从一个基本上已经末流的品牌，突然间爆红，跻身成为一个现象级品牌，并且成为了抖音直播带货的一个榜首。这个当时我也没有想到，我只是认为社会责任营销会是疫情当下我们企业非常重要的一个点，它恰恰是给了很多品牌一个全新的机遇。把时间来回到最近，疫情刚刚“解封”之后，有一个非常小的药厂，只是用了“每个人免费领取4片布洛芬”这么一个小小的动作，就赢得了整个社会媒体的高度关注。这个药厂现在已经成了老百姓心中特别热爱的企业。还有另外一家公司叫鱼跃，他就没有控制好舆情，平时几十块钱的血氧仪，在疫情当下变成两三百块钱，很多经销商拿去做牟利，这就不是社会型企业。一个高度负责任的企业，在这样一个消费者高度敏感的时刻，不应该去“趁火打劫”，而是应该去表达你对这个社会的敬意，如果这件事你做到了，就真的能成就企业成就品牌。因为今天消费者真的会热衷于去帮助那些能够给他带来帮助的品牌和企业，消费者知道感恩。

第五点是直播经济，如何进行直播变现。2020年的时候很多企业都不知道怎么玩直播，甚至很多企业连抖音号都没有，然后我说或许你们也可以来一场在线招商会和渠道大会。因为那个时候大家认为直播都是卖库存，都是2C，很少有企业会想到2B。我当时就说，因为你要安抚渠道和合作伙伴，你要去找新的渠道和新的合作伙伴，除了带货，你还能做很多的事情，因为直播在当下它不再是一个营销工具，它是一个非常重要的基础设施，它能够帮我们去连接非常多的人和事。

第六点是无客流时期的线下销售。非常重要的一点叫从“三环”到“内环”，也就是从“在店经济”到“宅经济”。我们叫“店铺直播+视频导购+闪电送达”，今天很多企业都已经做到这一点了。

第七点是“向顾客融资融智”，其实就是向顾客预售。实际上这两年我们看到了一些案例，比如2020年4月1号，爱康国宾登录了罗永浩的抖音直播间卖体检服务，但是大家不可能在四五月份的静默期间去做体检，这其实就在做预售。结果在罗永浩直播间首播的那一天，销售额相当于这个品牌全国所有门店一个月的销售总额。这就意味着，一方面他意识到了直播经济的爆发，另外一方面他用一个晚上的直播收复了过去一个月的销售额。另外一个例子，2022年双11的时候，我们还没有完全放开时，东航和上航做了随心飞，其实就是提前锁定客户，卖明年的飞行卡，这就解决了企业短期的资金压力问题。今年双11有很多国际航空在卖未来一年你任何一次国际往返的飞行机票，往返价格才一两千块钱，但是也无法预测明年的情况，只是想做预售，然后去融资，去解决资金压力和锁定客户。仅仅这一件事情，就能创造非常大的现金流回款。

所以上面就是当时我讲的短期指南，实际上我今天看到了很多企业实践的样本，都是成功或实践的典型。

短期看效果，长期看持续。从长期的维度来看，2020年我提出了四个建议。

第一个是审视你的行业，把握你每一个行业的重构机会。

第二个是我们要坚定不移的投资，去打造品牌。

第三个是坚决布局未来机会，去开发新的产品或品类。这几年其实是新产品和新品类大爆炸的时代。如果你那时去开发和布局了新品类，今天基本上会有一个非常好的结果。如果那时没有去做这些事情，只是关注原来卖什么今天还卖什么，那这3年你或许也就只有一个渐进式的增长，因为你只是一个战术性的增长，而不是战略级的增长。

第四点是关注行业优质资产的廉价购买机会。你可以购买和收购一些优质的资产，因为在疫情当下，可能有些人现金转化以及各方面扛不住，国际上有很多并购，基本上都是这样。forever 21，布克兄弟，等等，其实他们买了很多这种资产，这几年其实大并购一点都不少，大公司长期来讲要去看一些更大的格局。

这是我们回顾的当年讲的一些事情。

PART 2

穿越非常时期的品牌与营销指南2023

今天我们迎来了疫情后时代，可能恢复最快的就是“在途经济”，因为它是一个谷底反弹的事情。12月28号的时候，我从上海虹桥站出发去杭州，看到一种久违的景象，就是那里的人气超级旺，高铁上人也非常多，那个时候我看到了“在途经济”慢慢恢复的景象。

最近大家也看到了，很多旅游目的地，突然间客满，最近我也查了一些主要景区的房价，租房车的价格，结果竟然到过年期间的房车基本上都租不到了。所以这就意味着在途经济是率先恢复的，因为当时被压得最惨。

在店经济，明年是有待考验的。因为人的消费行为和特征的恢复，需要一个时间和周期，所以我觉得还是有挑战的。

我们再看今天双11的时候，天猫的新四大金刚：玩具、宠物、运动户外和珠宝。玩具和宠物是特别典型的宅经济、陪伴经济。前两天在微博热搜里，几乎每天都会有跟宠物相关的热搜，宠物经济已经变成了一个非常重要的经济现象。那个时候我看了一个调查，我觉得特别可怕，“你们家养猫了吗？”就这么一个调查，就有7000多人参加，有6000多个人说养过，这个数字其实很可怕，其实养宠比例非常可观。所以宠物行业是最近几年难得的“双位数增长”行业。很多跨界过来的玩家都已经进入到宠物行业了，大家都在往里面砸钱。

还有一个是玩具，基本上都是在家里玩的，比如乐高、一些高难度的拼图等等。

运动户外是我们今年的一个热点，比如露营经济就是压制不住的拥抱户外、拥抱自然。所以，明年运动户外也会是一个非常暴涨行业。

第四个是珠宝，这个是一个传统的行业。

从另外一个维度上来看，我们看到宅经济其实催生了非常多的赛道，比如宠物家用医疗器械、家用的健身器材、玩具、预制菜、直播电商等等，这些都是跟宅经济相关的。

刚才提到了三大经济体：宅经济、在途经济和在店经济。如果用行业去审视，你会看到零售业态的一个改变，比如生鲜肉食，我们叫内圈，比如我们以前都是去菜市场，去精品超市，现在的问题是菜市场还在，精品超市也还在，但是你不去了，更多的人去选择社区团购，选择电商、美团买菜、叮咚买菜等等这种方式购买商品。所以这就意味着谁在离用户最近的内环里，谁就能拥有大的体量，或者一个新的增长极。但是如果你的生意全部都是在店生意，那就意味着你跟消费者见面的机会越来越少了。所以如果企业不能及时的调整布局，从外环向内环去转移，就很难去拥抱下一个时代。

我们再换一个视角来看，比如医疗器械，以前的时候我们都到医院去治疗，但是今天可能在家里去解决更方便快捷，大家会看到抗原试纸其实也是疫情之后才有的，除了今天对于新冠的检测，还有很多，比如测孕试纸、检测幽门螺旋杆菌的试纸、血氧仪、血压计……很多家用的医疗器械就开始出来了。我们的客户叫大悦，做了一款女性盆底康复仪，之前女性生完小孩，产后康复可能需要到医院去做恢复性调理，但是今天在家里就可以去完成了。所以我们会看到，在这样的时期下，每个行业都在发生改变。

如果从2023年的年度主题上来看，我会用“动荡不安”这四个字来去定义，其实这里有一个核心，就是我们毫无疑问一定会迎来一个复苏，这是大家可以预见到的。但是复苏到一个什么样的状态，我认为还是有一定的不确定性的。

因为我们可能比欧美国家晚放开了一年左右，这期间有很多的经验，比如处理事情的经验，应对突发事件的经验，包括我们怎样去恢复和激励民心，怎样调整我们的预期，怎样刺激消费，其实我们都需要重新走过。

我认为今年的主题还是不确定性，但是发展经济这件事已经是一个确定的事情了。大家可能都从中感觉到，但是这个发展经济的效率和效果，还是有待检验的。我建议所有的企业家，一定要去看一下《扩大内需战略规划纲要（2022－2035年）》文件，你一定能在里面找到你在未来的商业机会。

疫后复苏是一个新的周期，这个新周期是我们每个企业都要去面临的一个核心战略主题。2021年的时候，我一直在讲穿越周期的四件事。

第一个叫经济周期，我们一定要调整我们的经济增长模式、范式和方式，所以我觉得大家一定要去紧盯着我们国家的政策，或者我们国家对经济的研判，因为经济和政策，我们叫“胳膊拧不过大腿”，你在这个国家去做事的时候，一定要对这个国家有深刻的理解，你要逆着这个周期来，肯定是走不到一个好的结果上。

第二个是我们的时代周期，因为这个时代其实是有一个叠加效应。大家可以去看一看日本三浦展写的《第四消费时代》这本书，我不止一次在公开场合推荐这本书，因为这本书最重要的是把日本160多年的一个商业演变，做了一个完整复盘。通过日本，我们其实能够感受到我们所面临的时代有一个非常重要的特点叫“少子高龄化”，大家不愿意生小孩，老人的寿命越来越长，这个时候中国也必然会进入到一个老龄化的时代。所以这个时代的周期会给予很多产业或者结构一个非常大的改变。

第三个是企业的成长周期，任何一个企业都是在自己的一个周期里，就要做好自己的周期性增长。

第四个是资本周期。比如我们现在所面临的一个企业要解决融资的问题，以前很多成长型的消费企业，它会很依赖风险投资。但这几年大家都很清楚，从去年开始几乎所有投消费的企业都非常谨慎。所以你一定要清楚你所在的一个资本周期，如果你三年前，正好在资本热的时候，你拿到了钱，你疯狂的用，怎么花都没有问题。但是今天没有那么多钱给你了，你要有自己的“造血”能力，要去调整和改变融资结构和融资方式。所以这个时候我们一定要理性科学地去判断。

所以某种意义上来说，不可避免的我们也会迎来一个相对萧条的时期，战术性增长愈发艰难，战略性增长愈发重要。除了战术型增长，你更加要关注战略型增长，做好穿越周期的准备和战备。

我想先谈谈2023年品牌与营销短期方面应该关注什么地方。

第一个，你一定要去关注你的用户，而不是竞争对手，用户的变化决定着品牌生死。因为你分析竞争对手永远都是在外，你看不到竞争对手内在的东西。如果你过于执拗的去分析竞争对手，你只能让你的思维方式和思考路径越来越像竞争对手，有些公司分析完竞争对手后，不去研究底层逻辑，他的结论是“抄作业”。竞争对手搞了一个发布会，我马上去干一场；竞争对手请代言人，我也去请一个；竞争对手找某博主直播，我也去找。如果你高度关注竞争对手，你只能让你跟竞争对手越来越像。还有人说：“我关注竞争对手，目的是为了提高差异化。”但是你关注竞争对手提高了差异化，并不等于你就真正的赢得了消费者。因为你要需要关注的是你的消费者，因为消费者的变化才决定着品牌的生死。有的时候，竞争对手的反应其实远远比你更迟钝。如果你能把更多的时间和精力关注在你的用户上，其实你可能会有更多的意想不到的发现。但是恰恰我发现，90%的企业不关注用户，不理解用户，反而他对竞争对手的关注远远大于用户。所以我想提醒大家的是，在2023年，如果你再不去关注你的用户，你都没有未来竞争的砝码了。因为你永远跟在竞争对手屁股后面走，有的时候竞争对手其实做错了，结果你还在跟，就很容易被带到沟里去了。

第二个，放弃价格战，追求价值战。不要认为发动一场价格战就能消灭竞争对手，因为你发动价格战无非就是想多卖点货，但是多卖点货的结果是你的代价和牺牲非常大，也就意味着利润其实被消耗没了，所以很多公司是增收不增利，所以我觉得这是一个非常不值得做的事。

第三个，精简业务，聚焦核心利润区。有很多公司喜欢业务拼盘、产品拼盘、产品线拼盘，就不断的去开产品。我想提醒的是这个阶段一定要“有所为，有所不为”，因为事情是经不起浪费的。很多公司喜欢靠新产品去扩张，开个新产品往渠道里一放，我就能带来一点销量。其实这种扩张范式是过去非常传统，你在市场特别好的时候用这种方式可以，因为大家的购买热情都很高。但是今天每一个行业都很饱和，你这个时候再去靠产品堆积，或者业务堆积去实现增长，其实是没有竞争力的，你在每一个领域都没有办法聚焦核心的竞争地位。所以你要去聚焦核心利润区，在能打出利润的业务里，把它打穿打透，建立更强的竞争优势，建立更强的护城河。

第四个，放弃高消耗增长，放弃无力增长、没有利润的增长。这两年很多公司是靠砸直播，比如一个直播间一两百万的坑位费，卖个三四百万的销量，再去分佣。其实最后带来的全是“价格敏感型客户”。你不用去想“今天用5块钱获取了消费者，消费者明天就在我的直播间花6块钱”，因为5块钱吸引他买到你的东西之后，他就不愿意再花6块钱去买你东西了，你这个品牌就被消费定格了。所以不要在非战略顾客上消耗太多的精力。因为这些人大部分都是价格敏感性客户，他可能就是追求便宜的。结果你抓了很多这种廉价型客户，他会导致你战略误判，你就找不到愿意给你付钱的那批人了。

第五个，精细化运营，“用户+品牌”而非“流量+爆品”我觉得以后拼的是你投了1块钱，你能不能获得比竞争对手更高的绩效和回报，而不是拼谁财大气粗说“我拿5块钱换10块钱的增长。比如完美日记，花了高消耗来去做的增长，大家觉得他的私域好像真的很牛，但你一看他付出的代价和回报，你就会发现原来我们所看到的，是他想让我们看到的，一看完财务报表大家就很清楚了。所以你一定要跟你的团队认认真真的讨论更多的运营细节，更多的是要用“用户+品牌”的方式去建立你的竞争壁垒，或者建立你新的增长模型，而不只是用“流量+爆品”。因为特别多的企业喜欢追逐流量+爆品。但是大家想想，几年前的爆品，今年还爆吗？爆品的生命周期极短，只有很少的商品，才能有更长的一个经济周期。所以你应该要去打造的是长销型的产品，而不是那种短期的爆品。

第六个，打赢“附加值”之战、内容之战、用户运营之战。第一小点是我们要打赢附加值之战。2023年开始，你一定要增加你的附加值，无论你是用内容去增加、用创意去增加、用文案去增加，还是用客户情感去增加。不管用什么，你一定要打赢附加值之战，没有附加值你还怎么玩？往下都是没有意义的。第二小点，打赢你的内容之战，因为以后品牌是构建于内容之上的。第三小点，打赢你的用户运营之战，也就是私域化战争。这是我觉得你要打赢的三场战役。

第七个，创造新市场，寻找价值蓝海，寻求内生和有机增长。我们要去寻找一个价值蓝海，寻找内生和有机的增长，这才是可持续的增长，也是有价值的增长。

以上是我们讲的2023年短期的营销指南，接下来我们说说长期的营销指南。

从战略性的、长期的来说，我们开篇谋篇布局其实非常的重要，这里我想跟大家讲三个重要方面。第一个叫新范式的革命。第二个是我们要勇敢的去创新，从品牌层面来讲叫开创新品类。第三个要用品类组合去替代品牌组合。

• 关注市场的改变：寻找新品类机会

我们看一看这个市场到底是怎样去发生改变的。中国今天提到扩大内需，其实如果大家去细看看中国的很多数据，就会发现我们的内需早已经见顶了。所谓内需见顶是什么概念？比如汽车行业，实际上汽车已经连续3年不增长了，这就意味着它其实已经进入到一个成熟期了。但是为什么这个时候我们还要提扩大内需呢？因为要激发我们的多样性需求，其实是一个结构性的调整。你会看到原来在汽车市场里，结构性增长是新能源车，如果在4年前，可能大家看新能源车，会觉得那个东西能买吗？很多人会抱有非常大的疑虑，但是仅仅四五年，我们今天再来看新能源车，几乎现在每卖出10台车有 3 台是新能源车了，已经占到了我们整个结构的30%。那也就意味着如果你做的是新能源车赛道，其实你现在迎接的是一个市场红利，你还是在一个高增长的市场。但是如果你做的是油车，其实它就是一个衰退的市场。所以你要去看你所在的行业，每一个行业都会出现这样的一个情况，所以在这种增长见顶的市场，它面临的是结构性的调整，它会重新的去划分品类的价值，重新去定义品类，重新去划分框架，去超越品类的竞争。

比如自行车，被重新定义了吧。以前的时候就是一个交通工具，后来共享单车给了我们一个很大的市场结构的改变。今天可能很多人买自行车，除了代步工具之外，它还有个骑行和健身的需求。所以它就意味着品类的价值其实是被重新的去定义和激活了。

我们很多原来没有的市场，现在突然之间出现了高速增长，这些高速增长的市场都会面临着一个创新者红利。所有的公司你要把握一个品类成长的空间，培育和壮大品类的空间。

• 品牌增长：新范式革命

品牌增长有个非常重要的点，叫新范式革命。如果你是一家老的公司，比如娃哈哈、农夫山泉或者今麦郎、可口可乐等等这一系列公司，没有问题，你原来的范式就是你成功的关键，比如你的深度分销，你的品类战略。

但如果我们今天是新一代的公司，或者新一代的品牌，你想要去挑战这些巨头，你就必须得做出点不一样的东西来。当他们把所有的焦点和精力放在渠道的时候，你就要用出其不意的方式从市场里杀出来。

所以这里面我讲的第一个新范式叫D2C品牌，这里就是一个非常重要的范式革命，直接面向消费者去构建品牌，这是一个很重要的点。

第二个是战略思维的问题，你要把思维从“市场份额”慢慢的转向“钱包份额”。每卖100件产品，有多少件是我的，我不管它卖到哪里去，叫市场份额。但是今天你要去追求的是，比如我卖衣服，一个客户他的橱柜里有100件衣服，有多少件是我的，叫钱包份额。有一个品牌叫allbirds，他的目标是追求用户的“壁橱份额”。壁橱份额是你家里的衣柜、衣橱有多少鞋子是我的，这个是我更加关注的。因为一个忠诚客户，他愿意为一个产品和品牌付出更高的价格和价值时，就意味着客户是有更高的粘性。

第三个很重要的范式叫高端品牌和年轻化的品类。高端市场是一个特别稳定的市场，比如大家去谈我们2022年遇到很大的一个挑战，很多公司还在往大众市场挤。我可以告诉大家，今年最惨的就是大众市场，因为老百姓的购买力在下滑。今年大家也都听到了一些破产、裁员消息，对于我们明年的消费力、消费结构影响都非常大。但是对有一批人的消费影响就没有那么大。

所以去年到今年，我们看到很多行业和公司都是聚焦中高端市场获得的增长，都是涨价涨上来的，根本就不是销量扩大的结果。比如白酒，你看看这些白酒高增长的企业，哪一个白酒企业不是涨价涨上来的，这些白酒企业堆量堆出来的非常少。

比如你再去看今天很多新能源车，它今天的价盘叫“无缝衔接”。中国汽车品牌的高端化，实际上就是从电动汽车开始，迎来了百花齐放。从100多万的比亚迪仰望一直到四五万的五菱宏光，我们就会看到在新能源车市场，国产汽车全方位的覆盖。但是在油车市场，30万以上的国产车几乎没有，或者很少，你连机会都没有。所以在电动车这里我们能看到什么叫高端市场稳定的增长，和中国未来非常有潜力的新中产的阶层。

实际上是很多新兴品类和年轻化的这些品类，会给我们带来一个非常大的机会。

所以对于大家来说，你们要聚焦的是能够代表未来高增长的一些品类和这种市场机会，而不是说因循守旧，原来什么样就在什么样的基础上去改造。你要知道一个东西改造的难度是远远大于重构的。

• 每个行业的三大品牌之战

第一个叫用户分级之战，首先是拥抱年轻商业。你会发现很多公司面临着非常大的一个挑战，叫品牌老化。品牌老化一个很重要的原因是你原来的那批消费者长大了，新的消费者不爱你了，所以你在年轻商业里，你必须要做出改变。其次是拥抱银发经济。这是一个新增的市场，但是很多公司又不愿意做，或者没有找到做的方式和方法。但是我们要知道，中国未来的核心就是老龄化经济，所以银发经济实际上是我们非常大的一个新用户群。但是银发经济的消费结构、消费方式和它对所有产品品类的需求，几乎都跟年轻人完全不同，你怎么办？这个时候你要不要去分化市场？这也是我们所面临的一个非常重要的市场。再就是拥抱新中产。我们原来在写新中产的白皮书，我们大概有2到3亿的新中产，实际上今天如果按照国际社会的经验来讲，我们今天的人均可支配收入才一万多，日本早就到了三四万，所以我们基本上有三四倍的增长。实际上中国的新中产，如果我们现在就要2到3亿，未来的三五年一定会迎来一个5到8亿的新中产的市场，这个时候都是double的份额，所以你要去看应该怎么做，有没有什么样的机会。

第二个叫品类的此消彼长之战。我们叫传统品类和新品类之间的互补。有些品类在不断的消退，有些品类在不断的增长。其实大家都会看到有一些替换型的品类，比如电车和油车，比如鲜炖燕窝和即食燕窝。这种品类之间的此消彼长，是我们未来每一个行业非常重要的一个改变逻辑。

第三个改变的逻辑来自于高端和平替之战。这里面中间地带的产品其实是非常难受的，上不去下不来，所以我认为要么你去干高端，要么去干平替。

• “与其更好，不如不同”，建立新框架，开创新品类

品牌大师戴维阿克说，增长的唯一路径是要去创造有颠覆性的细分品类，同时要显著的提高客户体验，以及显著的提高品牌的关系。

所以你要注意去改变人们购买的东西。比如原来我们喝速溶咖啡，今天三顿半告诉我们你要喝超即溶咖啡，这个就改变了我们的购买逻辑。原来我都是开油车的，今天你告诉我要去开电车，这也是改变了我购买的东西。但是我一旦加入到了买电车的阵营时，就意味着所有的油车品牌，都拜拜了。奥迪在油车上建立的这些竞争优势跟我没有关系，我不认为你是一个电车的专业品牌，所以我就看这些电车的专业品牌去了。这个时候就意味着新的公司崛起了。

其实真正企业家要关注的是战略性增长，比如未来5 到10年，你要去创造什么样颠覆性的品类，要改变人们的购买路径和逻辑，这个事情就变得非常重要。你一旦创造了这个东西，一定要注意把握最重要的战略时机，你要成为细分品类中最具相关性的品牌。一提起这个品类，人们就能想到你这个品牌。

所以请大家注意，我们今天所有企业家所面临着战略性的增长远远大于你战术的勤奋。

所以我们去讲新品类成功的一个关键就是建立一个新的框架，而这个框架标准是你来建立的。所以我们讲叫认知改变购买框架，创造新的选择框架带动新品类增长。没有认知是不可改变的，人类社会对事物的认知是不断在调整的。所以如果你能主导一个品牌认知的改变，你能够去建立一个新的框架，并且这个框架被消费者所认可和接受，你这件事情就成了，所以你要去开创一个具有相关性的新品类或者子品类。

这里有几点，第一个，你能不能创造一个消费者原来没存在的一个新的购买集合。第二个是差异化，但是差异化的根本是，如果你不能建立相关性，你不能把你的差异化变成一个独特的东西，为了差异而差异，迟早都会被同质化。只有在顾客心底真正建立的差异化，才是真正的差异化。

2023品牌和营销年度指南最终结论

这个我今天要跟大家分享的核心主题。其实今天很多人都已经开始去描绘明年，描绘后年，只要人能够流动，其实我们的信心就能回来了。所以我想用这句话来送给所有的朋友们，“无论经历过什么，到了春天，仿佛一切都可以重来。”其实可能再过两年，大家都不一定会记得我们这三年曾经发生了什么，但是我们一定会朝气蓬勃的去憧憬未来。我实际上是在坚定不移的去看好中国，只要我们在这个国家生活或者工作，就没有理由不看好它。