超市周刊第2276篇原创
导读：新上位成高鑫零售主力业态的大润发中超还存在不少问题。
撰文 | 赖章平 编辑 | 东风
大润发似乎又找到了另一增长曲线。
大润发Super中超业态成功开出了31家门店，最新披露的半年报中，高鑫零售明确将大润发Super作为其主力业态，将加速在全国拓店。
今年上任的高鑫零售CEO沈辉此前表示，正在打造两个第二增长曲线，一个是大润发中超，顺利的情况下今年会把模型跑通；另一个是会员商店，这也是高鑫零售为未来第二增长曲线所造的模型。
这意味着，正待出售的大润发将未来发展的一个侧重点放在了比大卖场更小型化的中超业态上。
从目前大卖场不约而同压缩经营面积、精简SKU和突出自有品牌经营，以及结合物美、永辉、超市发等先后推出社区食堂来看，成功上位的大润发中超同时具备了上述特质。
从这点来说，大润发的发展重点找对了。但也正因为太多企业都这么做，不免出现一些企业依葫芦画瓢、照抄，还有的甚至话说得很满，但实际水分很大。
典型的比如动辄淘汰或引进多大比例商品，真的是否有90%以上的商品汰换率，这得打个问号。因为从实际操作角度来说，企业在为期一两个月的整改中很难从以万为单位的海量商品中进行筛选、比对、优化，同时调研引进新的供应商，这是个浩大且细致的工程，真正做起来需要较长的打磨时间。
就像一位区域知名连锁零售老板说的，“现在很多企业的调整升级都有些言过其实，很多都是为了达到那个宣传目标而在做，比如商品调整情况、自营加工比例等，哪能是短时间内就能有那么大变化的。”
所以，切忌以浮躁心态打磨刚孵化不久的业态或需要调整焕新的已有门店，而是要以实事求是的态度认真对待，根据门店3-5公里范围内商圈特性、顾客需求搭建商品体系，千万不能脱离商圈独立组织商品。
尤其像大润发中超这种在全国范围内（目前已进驻全国10个省市）开店的业态，特别需要注意不能为了追求开店速度，而以一套成熟模型进行批量复制，而忽略了商圈实际。
另外，现在的大润发中超已不是大卖场的概念，其面积在1500-3000平米、单品数5000-8000支，业态上偏向于标超；远不及面积过万平米、单品数小2万的大卖场体量。
这就意味着高鑫零售管理层不能以大润发大卖场那套思维逻辑运作大润发中超，需要进行重新再造，具体包括业态定位、团队架构、供应体系等多个方面。
先说业态定位，从已有呈现的信息看，感觉有些模糊不明。
最初2021年大润发中超成立时，定位主打大店覆盖不到的社区夹缝位置，配合大润发一起占领三四线城市，而从高鑫零售最新半年报看，其中提到 “大润发中超还会承担高鑫零售回归高线城市的希望”。到底是要高线，还是做低线，高鑫零售不够明确。
其二团队架构上，这方面没有找到相关的公开信息。通常来说，不是同一个业态，从定位到运营都会有很大差异，这就导致团队上要有区分，最起码主导者和关键岗位的管理者不能是已有大卖场团队成员，要另外聘请相关专业人员，才能在运营思路上有所新意，不然真的就只是大润发的缩小版。
其三供应体系，商品始终是核心。从相关信息看，目前大润发中超更多还是依托于既有大卖场资源。这对于全新业态实现良性可持续发展来说，后续肯定需要做出调整，跳脱出既有供应商体系，独立向外寻求更加匹配的供应商，真正建立起自己的供应商网络。
值得注意的是，大润发中超还叠加了社区食堂，这也是目前很多商超正在试水的业态，比如永辉、物美、超市发等，都是走平价实惠的大众餐饮路线。
目前，大润发中超社区食堂具体经营成效还不好说。不过可以明确的是，走与超市客群匹配的大众餐饮方向上是对的，互相能引流、也能实现生熟联动，但很有经营难度，难在经营管理更复杂、专业技术要求更高，需要相当长的时间沉淀和经得住前期不算短的亏损。
“大家都想做餐饮，但少有做成功的，根源在于长期投入大，比如人效上，做得好的超市餐饮也就2-3万元/月，而一般超市人效普遍在7-8万元/月，这意味着要投入更多的人，将商品从生做到熟，而且厨师工资也高、月薪普遍1万元以上，远高于超市员工，所以这需要企业有资本、有恒心、有耐心，不然搞砸的概率很高。”一位区域零售企业餐饮部门高管告诉龙商网&超市周刊。
而在消费者层面，口味很关键，味道不好，来的频次就会降低，翻台率也就会下降，产出也就减少了，容易陷入亏损状态。这里提到一个词“翻台率”，不同于品质餐饮的高单价，低单价下，翻台率是大众餐饮的灵魂，所以但凡做大众餐饮的最重要的考核指标之一就是翻台率，翻台率越高，销售收入越多，反之越低。
可见，包括大润发在内的超市企业想做餐饮，其中艰辛程度可见一斑。而从大润发目前态势看，如果不能秉持长期主义运作餐饮业态，很难取得好的效果。
尽管分析下来，大润发中超要做好还有很多需要调整完善的地方，但我们始终认为勇于尝试总比一成不变好，尤其是已经走到了不得不变节点的大卖场，更要有主动改变的勇气、魄力，才有可能走出目前各项经营指标都不太好的困境。
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