问路2025零售业：传统企业为何会更难？
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财经
2024-12-23 19:31
北京
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超市周刊第2286篇原创![]()
导读：2024年留下的行业难题，2025年的企业会找到适合于自己的答案吗？
对于零售行业的2025年，我们应该是悲观呢，还是该乐观？显然，渠道再细分，定位大众化民生刚需消费的连锁超市业态，也会留有一席之地并占据着基础、重要的地位，但企业层面的市场环境就大不一样了，竞争将持续变得更残酷，关店也已成常态。不过，有的企业是关店的同时相应地进行开店，有的企业则在转型变革压力下不得不将不断的关店当成企业的战略性调整举措。政策推动下，整个消费大环境仍将缓步回暖，但对传统连锁零售企业而言，2025年会变得更难。01
行业环境与压力
按照前三季度的消费走势，2024年的社会消费品零售总额仍将保持增长，但这是在积极的消费刺激、扩大内需政策推动下取得的。即便如此，相对于国内经济发展活力对消费端的需求来讲，消费的拉动力度依然不够，消费依然趋紧、仍需相关政策的进一步刺激。国家政策层面，在分析研究2025年经济工作时，提到2025年将实施更加积极的财政政策，由之前稳健的货币政策改为适度宽松的货币政策，保持货币流动性的合理充裕。也就是进一步降低了企业和居民的综合融资成本，为企业发展的资金需求、居民的消费提供了更便利、相对低成本的融资和信贷业务，刺激企业的发展活力。在消费端，会议提出要以提振消费为重点，全方位扩大国内需求。这些是从整个宏观多元化消费层面来讲的，明显有助于整体消费盘子的回暖扩大，但具体到民生消费领域之一的快消连锁零售业，细分渠道、企业同行之间的竞争内卷将进一步加剧，尤其传统超市企业的市场总量会进一步被挤压，2025年企业一定是更难的。调改成为2024年一个颇有意思的现象，不能说几乎、但大多数调整重开业的门店，都宣称取得了火爆的销售表现，但往往伴随的一个现象还有，批量关闭旗下不良门店，在有效止损的同时，这是不是意味着企业在商圈覆盖上的缩水？现在谈起关店甚至是企业批量关店，似乎成为企业很明智、很值得骄傲的有魄力之举，将越来越多的出现亏损、不挣钱的门店关闭，只剩下商圈好、业绩有增长空间的门店，这不就是放弃治疗、赤裸裸地将市场份额拱手相让的断臂求生之举吗？尤其是批量关店，本质就代表着该企业的固有经营模式已经被市场淘汰，而且没有真正完成运营模式上的转型变革，换汤不换药地部分保住一些商圈环境优质的门店。这样的打法，企业一定会继续走下坡路的。据此龙商网&超市周刊认为，一些企业陆续关店的现象在2025年还会继续发生，这也直接导致传统零售业的业绩在相当长一段时间内仍将持续下行。过去区域连锁零售企业将内外资连锁零售巨头的全国性布局开店称为渠道下沉，结果发现，区域连锁零售企业的经营能力越来越强，全国性布局的企业渐趋衰落，甚至出现低线城市的区域零售企业反攻高线城市的现象。区域连锁零售企业壮大了，但这个传统连锁零售行业却下行了，起家于高线城市，以山姆、奥乐齐等为代表的一波新经营模式下的业态品牌开始向低线城市、商圈渠道下沉。还是以山姆仓储会员商店为例，一是布局上的渠道下沉，其目前在全国28个城市已开出52家店，而接下来三年，拓展新的省份、新的城市，从华南、华东传统发达地区向全国布局开店倾向明显；从山姆仓储会员店业态特点看，它对某一商圈、某一城市甚至是某一地区的虹吸、辐射效应明显，而且吸引的都是当地消费能力最强的优质家庭目标客群，这对本地的区域零售企业、尤其是区域零售龙头的经营效益将产生明显的影响。问题是，关于山姆对本地最优质“塔尖”消费客群的吸引力，目前的区域零售企业还毫无应对之道。传统连锁零售行业的市场份额不断缩小，但盯着超市这一“民生餐食快消品”业态市场的眼睛却越来越多，资本、跨界开超市的现象越来越多，虽然是一些不显山不露水的小微企业品牌，但大多展露出蓬勃向上的发展态势。一方面是因为，作为后进者，这些新锐企业品牌没有传统运营模式的陋习与包袱，开局就是新商品、新模式、新理念，迎合行业发展的新趋势；二是与第一代传统连锁零售企业的创业者多是白手起家不同，这些新起的超市品牌多有或投资机构、或其他产业跨界投资的背景，更有助于企业一开始就走在了运营的高起点上；三是，传统连锁零售行业很难，但这个行业所满足的“以一日三餐及日常快消品类需求为主”的市场，却是体量可观的刚需，风险相对低、市场足够大，轻装上阵的后来者都想分杯羹。这实际上就给传统连锁零售企业提出一个重要课题，企业的问题主要是出在了运营模式上，要变的是流程与制度、商品与供应链，而不是企业在区域市场上的全客层定位，这是大多数区域零售企业存在的基础，在这个基础上才有实力再去和同行对标抢夺细分市场。02
内在难题与应对
行业转型变革已经探索了将近10年，行业也出现了像山姆、开市客这种精选、定制、源头直采的所谓硬折扣的供应链模式的标杆企业，但为何没有一家传统连锁零售企业说，要彻底抛弃原来的供应链模式，向这种新型供应链模式转型？这就是企业的基因定位与存在之本决定的，传统连锁零售企业的供应链有弊端、已过时，但其业态定位、目标客群都还在，满足本地全客层的基础民生刚需消费的企业根基还在，因此说要彻底推翻原来的供应链、建立像山姆开市客那种全新的供应链模式的思路，太过理想化了，实践中的企业也做不到。但传统连锁零售企业的供应链结构和运营模式肯定是滞后当下的消费需求了，如何改变？关键在于企业对采购机制与盈利模式变革的魄力，哪怕保留核心品类、品牌供应商体系的基础上，进行一些新品牌、新品类采购模式上的探索，对于前端门店的竞争力都是一种赋能。在这方面，保亭商联、蚂蚁商联等行业组织以及相当一部分优秀的区域零售新锐同行都进行了有成效的探索。从对自有品牌要价格还是要品质的探讨，一定程度上反映出，关于自有品牌，国内零售行业的认识可能还有偏差——将自有品牌当成了一种差异化竞争的工具，而不是真正将自有品牌当作企业打造自身供应链的一种长期战略。目前国内连锁零售行业的产业链现状是，自有品牌战略要明显比过去成熟不少，消费客群对一些品类的品牌忠诚度也不像过去那么强。对连锁零售企业来讲，要么不做自有品牌，要做就将自有品牌做成自己企业的基因、成为企业长期稳定的核心经营模式，有些做制造型零售企业的意味。今天找这个工厂联合生产一批产品，明天和另一个厂家定制一批产品，这种经营模式属于见缝插针式的游击应对、缺乏持续性与稳定性，是不可能培育出成熟的自有品牌标签来的，真正的自有品牌，其实体现的就是一家企业的经营理念与气质追求。自有品牌战略既是一把手工程，也是一个急不得的工程，需要稳步推进。从这个意义讲，国内连锁零售企业在自有品牌这件事上，还没有进入正题。对于大多数连锁零售企业来讲，商圈全客层定位依然会是主流，也是保持足够客流的最稳妥的业态定位，但现在的问题是，包括生鲜食材在内的几乎超市所有品类都已被各种细分渠道肢解，生鲜深加工、甚至餐饮化被越来越多的企业认为是超市能继续存在下去的核心品类。从经营火爆的超市品牌看，生鲜深加工甚至餐饮化也成为其重要的优势特点。对于生鲜深加工、餐饮化，龙商网&超市周刊的观点是，这是超市企业经营水平与能力的体现，区域小微连锁零售企业首先还是要把超市各基础品类做好、做扎实，然后再考虑深加工、餐饮化的问题，除非企业本身有生鲜加工、餐饮经营能力的基因；但对区域零售龙头企业来讲，无论是多大区域的龙头，都必须具备生鲜深加工、甚至餐饮化经营的能力，因为在其他品类，很难形成自己的核心竞争力，即使目前在区域市场占据着绝对优势，在外来优秀同行进入竞争时，则会明显处于下风。2024年，一波知名连锁超市品牌接连试水不同模式的餐饮化，在卖场开食堂，重要目的就是为超市带来更高的人气与客流。效果如何仍待进一步观察，但可以肯定的是，2025年里，生鲜以及深加工、餐饮化，仍是传统超市阻止客流下滑最重要的经营品类。赶在年底前，阿里将银泰百货卖了出去，接手的是跨界的雅戈尔。更早些的，永辉超市也将自己的第一大股东换了血，跨界的名创优品取代了牛奶公司。加上想卖还没卖出去的高鑫零售、贱卖旗下多个子公司的人人乐等，为何当前这些知名连锁零售企业都热衷于把自己卖出去？龙商网&超市周刊认为，除了与控股股东企业的发展战略相关外，更多是出于标的企业在转型变革中对于外来资本的需求。而国内区域连锁零售企业，大多是零售创一代们白手起家积累下的经营规模与实力，因此无论是发展主业务还是拓展新的业务领域，区域中小连锁零售企业都宁可靠自己的家底支持企业的发展，对资本机构、产业资本等外来资本却敬而远之，在过去顺风顺水的发展阶段，这样的战略不会影响企业正常发展。但在企业的转型变革期、在需要跨领域发展、整合式发展时，适时、适度借助产业资本的力量来共同完成零售产业链上某一环节的升级变革，既能促进企业效率的提升、也能降低自身投资运营等方面的风险，不失为企业在发展理念上的一种探索尝试。学会借助资本的力量，转型变革中的传统连锁零售企业身上的压力与负担，或许也会轻一些。但这，恰恰是国内零售企业尤其是区域中小零售企业的短板。![]()
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