燎原航五｜建筑施工企业新员工培养现状探析

党的十八大以来，分公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，着力培养党务工作者理论联系实际，提升运用党的创新理论指导实践的能力，分别于2013年、2017年、2020年、2024年举办三届党建与思想政治工作政研会和一次企业品牌打造与维护研讨会，不断以广大干部职工服务企业改革发展为实例，通过党建、企业文化等课题研究，进行系统的总结，形成规律性认识，作出理论的概括，形成了一系列优秀的研究成果，党建与思想政治工作始终保持着持久旺盛的生命力。为进一步发挥好优秀政研成果的“思想库”和“智囊团”的作用，现予分期发布，以飨共勉。

新员工培养是建筑企业人才队伍建设的重要组成部分，不同企业对于新员工培养进行了不同的模式创新：安徽省建筑科学研究设计院根据新生代员工的职称性格特征，构建了基于心理契约EAP循环的培养体系。浙江省建工集团有限责任公司制定了“常青藤培养计划”，将新员工培养在三年内划分为“选种计划”、“育种计划”、“护苗计划”、“修剪计划”和“成材计划”五个阶段进行培养。新疆阜康抽水蓄能有限公司立足公司组织需求和新员工能力特点，建立了新员工“两年三优” 培养体系，通过两年系统化、阶梯式培养提升，打造一支职业素养优、专业技能优、学习能力优的青年人才队伍。

部分建筑企业已然意识到新员工培养的重要性与必要性，并进行了众多创新，但从整体建筑企业新员工培养来看，仍存在一些共性问题。

（一）新员工培养主体责任的缺失

在建筑施工企业中，大部分企业对于新员工的培养还是处于粗放的管理模式，对于新员工培养的重要性还停留在意识层面。一来，在公司层面，虽然部分企业采取了责任领导包保、业务部门包保的形式，但是由于没有相应的量化考核措施使得创新新式流于表面；在项目层面，部分项目负责人没有充分认识到新员工培养的重要性，把新员工当作企业的强制管理措施，甚至将新员工培养当做负担，迫使新员工培养只能纸上谈兵。二来，即使有规定新员工培养的负责人，但相应考核与督促力度并未跟上，使得新员工培养负责制容易流于形式，新员工培养主体责任缺失。

（二）新生代员工价值观念的改变

目前“00”后已经逐步开始进入建筑施工企业，其工作方式、思维理念、价值取向和以往的老员工、管理层产生了较大的差异。00后新员工更加偏向于关注工作带来的精神层面的需求和满足，更加追求自由的管理方式，对于个人空间、休息休假、工作环境有了更高的要求，对于一线现场持续工作的高压环境以及部分偏远项目恶劣的居住环境忍受能力更低。另外在网络短视频等大量信息冲击下，00后新员工对于企业预期或者自我价值预期普遍偏高，当从校园到一线转变时会产生较大的心理落差，具有一定的管理难度。

（三）新员工培养有效培养模式的缺失

建筑企业对于新员工的培养方案往往大同小异，没有实际结合项目一线环境和00后新员工的特点。从岗前培训到试用期结束没有明确的培养机制，这也让新员工不能短时间独当一面。而且新员工的具体能力需要在实际工作中持续锻炼，而项目部往往缺乏较好的轮岗和考核机制，业务部门也比较难通过日常工作及时掌握新员工的能力水平。部分企业针对新员工制定了一系列在线课程，往往也因为项目工期、缺乏监督等原因没有取得较好的效果。

（一）突出培养重点，压实新员工培养主体责任

健全人才工作目标责任考核机制，以契约化方式将新员工培养落实至业务系统和所属单位，并作为业绩考核重要组成部分，压实人才工作责任。各业务系统不应推诿责任，坚持共同培养原则，坚持各业务系统深度参与，总部部门、施工项目多方联动，人力资源部要及时统筹新员工培养的策划、实施与管理。各业务部也要及时按照分级分类的管理原则，制定好本专业的岗位历练、成长工作计划等举措，对自己业务口的新员工做好动态识别。

（二）突出企业文化，营造新员工归属认同氛围

1.落实新员工入职培训

针对00后新员工的对自我价值的高度追求，在入职培训中，要尽量营造以人为本的培训氛围，在传统的课堂式授课中多添加员工喜闻乐见的培训形式，设置差异化培训课程。在培训中融入素质拓展、篮球赛、新员工晚会等文体活动，促进新员工内部的交流。并增加新老员工座谈会，部门交流会等形式增强新员工对于自身发展路径的认知。

2.完善新员工导师带徒模式

导师带徒是一种基于契约精神，围绕着特定目标形成的协议性合作性行为，目前也是建筑企业广泛采用且行之有效的新员工培养方式。导师带徒工作想要有切实的成效，需要根据00后员工的特点，选出有责任心、有包容心、有同理心的导师。企业也应对导师制定培训指导措施，提升导师的带徒水平。新时期的导师要充分理解新员工的新特点，根据项目部环境不仅在业务上进行指导，也要在思想和生活上进行关怀。另外，由于导师往往担任项目领导职务，能够给予徒弟的精力有限。项目可以采用“双导师带徒机制”，为新员工选配一名政治导师和一名技术导师，全面提高新员工素质。也可以采取“1+1+1”的模式，选择一名导师和一名师兄，导师负责徒弟的职业生涯规划、职业道德塑造、职业心理疏导、岗位技能等方面工作。师兄一般为项目各部门的业务骨干，在日常生活、工作学习中提供指导，共同助力新员工成长。

3.加强同事之间信息分享

研究表明同事之间的信息分享有助于加快新员工社会化的进程，同事间良好的信息交互有利于老员工更有效地把企业文化和价值观进行传导，也有助于缓解新员工初入社会时的焦虑情绪。项目部可以积极发挥党支部、工会、团支部等组织的力量，创造新老员工信息交互的平台。公司也可以出台一系列奖励措施，鼓励新员工的同事主动为新员工提供信息或者教导，不仅有利于加快新员工职业身份的转变也能提高新员工对组织的认可和依赖。

（三）突出体系打造，完善新员工培养成才模式

1.设置培养周期，明确培养目标

新员工的培养主要可以分为三个阶段，第一个阶段是角色转变，通过新员工培训，导师带徒等方式让新员工熟悉岗位职责，掌握岗位所需的专业知识。第二个阶段是能力提升阶段，通过轮岗、专业培训等方式提升新员工的沟通协调能力，使新员工能够具备项目骨干的综合素质。第三个阶段是价值贡献阶段，重点在专业思维、专业方法、团队协作等方面进行重点培养，使之成为中层管理人员选拔的后备力量。

2.探索培训方式，创新培训方法

公司应及时改变传统的课堂式、填鸭式的教学方法。要将00后新员工的职业特点和项目部特殊工作环境有机的结合起来探索新型培训方式。可以将项目“青年讲坛”活动和经验交流会作为依托，鼓励项目新员工积极站上讲台，讲讲工作中的新思路，提高新员工“遇事能做、张口能说、提笔能写”的实际工作能力。也可以依托大项目“科研创新工作室”等研发团队，在项目科研小组中大胆启用新员工承担科研任务，不断引导、启发和发掘新员工的创新潜力。鼓励新员工考取年限范围内的岗位证书、执业资格证书、安全生产考核证书、职称等证书，并由学习能力强的新员工担任组长，组成新员工学习小组，一起学习，共同提高。同时合理利用在线学习平台，将工作中的实际问题和课程案例结合起来，提升培训的有效性。项目间也可以采取技术交流会、经验分享会等形式，促进员工间的交流，扩展新员工的视野。

3.强化考核评价，建立反馈机制

良好评价体系和反馈机制对于新员工的培养具有重要意义，它不仅能帮新员工及时调偏，更有助于企业对于优秀员工的挖掘和培养方案的改进。在新员工层面通过工作日志检查、月度绩效考核、半年度述职会、转正考试等多种形式及时跟踪新员工培养情况，将考核结果与绩效薪酬、评优评先、职级晋升等刚性结合起来，增强新员工竞争意识。在导师和业务部门层面，将新员工的工作表现、离职率等与绩效考核相挂钩，对业绩突出的，将按要求给予适当奖励，并在干部适用、职务晋级时给予优先考虑。

新员工培养是企业人才队伍建设的重要组成部分，随着建筑行业市场竞争日益激烈，企业迫切需要一批具备新理念、新方法、新作风、新作为的年轻骨干。通过新员工培养不仅有助于员工能力和素质的提升，也能够传递出企业的价值观和文化，极大提高员工的忠诚度，促进企业的高质量发展。