驱动商业模式创新的四个角度：客户、价值、资源和财务 | 战略管理
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2024-09-03 08:33
北京
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作者 | 和恒咨询
创新是提高企业竞争力的根本途径，是企业降低成本、提高效益的重要途径，是企业改善市场环境的重要手段。
无论是竞争对手，还是产业边界都已经变得越来越模糊的环境下，商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择。成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个产业的竞争格局，甚至会影响整个产业的发展方向。从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计。创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找到的机会、看客户找到的定位、看对手找到的差距，看自己找到的优势中识别。客户驱动创新通过质疑客户群体的选择，基于对客户需求的深入解读，重构客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。
思路一：对于目标客户群体多关注新的和未满足的非顾客商业模式创新可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。《蓝海战略》一书中对非顾客的三个层次进行了详细的分类，包括市场中的骑墙派“准非顾客”、有意回避的“拒绝型非顾客”、想当然被认为是属于其他市场的“未探知型非顾客”。很多企业往往更多关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等好运作。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如，在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。企业为什么要进行客户关系管理？是因为客户关系管理可以降低客户获取成本并提高单个客户的销售额。本质上客户关系管理增强了客户的满意度和忠诚度，这对企业和客户来讲是双赢。促进股东价值和客户价值之间长期的互惠互利的利益共同体关系。我们通过两个等式去衡量股东价值和客户价值，并且明确其中的逻辑关系。客户价值是客户的感知价值，是客户基于从产品或服务中所获得的效用以及付出总成本的总体评价。其中产品和服务总价值不仅仅包括产品本身提供的价值，还包括服务过程中感知到的价值，以及品牌形象价值等。而总成本不仅包括购买产品和服务的资金成本，还包括时间成本、精神成本等。企业把客户当作企业的一项资产，可带来经济收益。客户终生价值是指在客户的整个生命周期过程中为企业做出贡献的总和。这种贡献包括不同阶段：过去的贡献、现在的贡献、未来的贡献以及客户通过自身影响力带来的贡献。比如带动身边的消费群体进行消费等。所以客户终生价值需要对不同时期的贡献进行贴现。等式中的总成本是指企业过程中所有总投入之和。企业提供的产品及服务作为客户价值及股东价值之间的媒介，通过提高客户感知到的产品及服务的效用、降低产品及服务价格和获取成本来实现客户价值最大化，从而提高客户的满意度和忠诚度。这种客户作为企业长期的资产不断产生经济收益，进而提高客户终生价值，最终实现股东价值最大化。此时，企业和客户作为利益共同体，在整个价值链中获得最大化的收益。这个逻辑关系回路需要通过商业模式的创新不断增强，这样企业才能获得源源不断的回报。所以我们在思考客户关系的时候可以思考如何增强这个闭环来启发创新。这里引入一个概念，叫增强回路，就是通过不断的正反馈让系统不断运行下去。例如，Keep运动健身APP，它的成功除了交付训练方案，让用户低成本开始锻炼，还有一个重要的原因就是让用户能够坚持使用。怎么能做到呢？就是通过增强回路。第一，Keep的slogan是“自律给我自由”，也就是通过品牌标语感召大家，鼓励大家坚持，产生共鸣。第二，“历史数据记录”功能。历史数据会让客户不愿意放弃，因为客户有可以回忆、回顾和分享的内容，这具有时间价值。大家有没有经常在朋友圈看到各种打卡，坚持阅读100天，坚持学习英语50天，已超过40%的客户･･････这样的分享和坚持是一种增强回路让客户持续的使用。当你在微信步数排行榜上看到你再多走200步就能排第一的时候，你会不会下楼走一圈？企业不能仅考虑一次的交付，应该考虑企业持续的交付，这就需要对客户关系进行有效的设计，设计增强回路，提升客户粘性和客户信任。云海肴和茶马古道两家云南餐馆，为什么有着不一样的结局？一个关键因素是企业发展的渠道通路不同。茶马古道只选择了北京的后海这一文化商业街区作为自己的渠道通路，而云海肴选择了城市综合体（Shopping Mall）。城市综合体人群聚集度高且不受季节影响，巨大的流量带动了云海肴的门店扩张，实现快速发展。如何去选择渠道通路？一定要洞察产业中渠道通路的发展趋势。从根本上讲，需要企业深入理解营销的本质。包政教授在《营销的本质》一书中对营销进行了全面的阐述，有利于企业在不同内外部环境下对大量销售方式、深度营销方式和社区商务方式进行选择、设计和管理。大量销售方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说，并没有建立自己的目标消费群以及足够大的市场容量。反之，消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量销售方式的企业而言，没有别的选择，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售。依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。客观而言，从大量销售方式到深度分销方式，存在着历史的必然性，就是“供求关系”的改变。由于市场竞争加剧，企业纷纷寻求在激烈竞争中存活下来的机会。深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示等。深度分销方式的本质是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业可以借助于分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至终端消费者，打通分销到零售的全过程。在这种环境下，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。宝洁、可口可乐等就属于深度分销方式的典型。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。小米就是典型的社区商务方式。商务活动方式可以通过评估信息需求程度和物流需求程度对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高；相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他勤快，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率以及运营成本。IPod的渠道在推广期采用了直销模式，因为对信息服务需求较高，需要指导客户使用并增强客户体验，同时对物流服务的需求较低，不是快速消费品。在成熟期，苹果调整了渠道模式改为经销模式，因为Ipod已经大众化，大家对产品很熟悉且人员通过标准培训可以快速掌握，信息服务需求下降；另一方面，由于需求范围不断扩大，物流服务需求在提升。此时采取经销模式能实现低成本的稳定收益。价值驱动是以搭建新的价值主张的方式进行商业模式各个模块的构建。“基于客户洞察构建价值主张”是价值驱动商业模式创新的普遍做法。
星巴克和瑞幸咖啡虽然都是咖啡店，但是价值主张却不同。星巴克的价值主张是“第三空间”，突出社交功能，提供不同的咖啡体验；而瑞幸咖啡则是抓住“现磨咖啡”这个价值的空白。不同的价值主张下，其他商业模式要素也存在差异。星巴克注重品牌和专业度感知，实现产品高溢价，同时通过标准化等降低成本。而瑞幸走的是低价，借助资本的力量快速扩张。海底捞通过提供“超越客户期望的服务”赢得客户的喜爱，带来高客户满意度，口碑持续扩散客户络绎不绝，树立起自己的品牌，增强回路，通过高翻台和低租金实现盈利。商业模式创新的一大挑战需要建立在对客户的深刻理解上，这不简单的等于企业直接简单地问客户需要什么。因为有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：您需要什么？消费者回答福特：“我需要一辆更快的马车”；乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的商业模式设计不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要自己画地为牢。企业不仅要满足需求，还要创造需求。有些企业每每谈到客户需求或价值创造就会认为客户就是希望低价，而且越低越好，这样的认识是片面的。虽然以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但这里提到两个前提，一个是同质化的价值，一个是价格敏感客户。所以企业要思考：你的价值和竞争对手比是同质化的吗？你的客户都是价格敏感的客户吗？如果都是，那确实是低价的价值主张，但低价价值主张并不是只是价格低，对商业模式其余部分也有重要的含义，低成本对供应方式、营销方式等均有影响，都需要贯彻低成本，比如通过自动化、标准化和协作外包等方式降低成本。如果不是，那就有差异化价值创造和更优的客户细分的空间。企业不应只靠价格创造需求，有些客户是愿意为差异化的产品服务提供更高的价格。那企业就要去挖掘客户深入的需求并创造需求。系统的分析工具可以帮助快速的构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$APPEALS，买方效用定位图、移情图等。$appeals模型是一种客户需求分析的工具，是基于客户价值的产品概念，从客户角度来检视细分项目的竞争性。在搜集客户需求信息的基础上，从$appeals模型的8个维度将企业产品与竞争对手产品进行比较，分析与识别出企业产品的优劣势。一般而言，使用$appeals模型进行客户需求分析的步骤如下：首先，搜集客户需求信息，这是模型分析的基础。客户需求信息的来源可以是：市场调研、参观展览、客户交流以及媒体信息等渠道。其次，需求及差异分析。根据搜集的客户需求信息，赋予8项内容相应的比重，并基于8项内容对目标产品以及对比产品进行评分，加权汇总形成总得分，最后绘制雷达图，识别出目标产品的优劣势（复杂的模型还需要将8项内容进一步拆分成各个小项进行评分汇总）。最后，制定相关策略。基于模型分析的雷达图，可以清晰的识别出目标产品与对比产品间的优劣势，企业即可针对性的制定相关策略，提升自身产品的核心竞争力。《蓝海战略》书中介绍了一个好用的工具——买方效用定位图，可以帮助企业认清产品和服务有可能填补的效用价值空间和全部价值。买方效用定位图是一个二维图，一个维度是买方体验周期的六个阶段：购买、配送、使用、补充、维护、处置；另一个维度是六个效用杠杆：顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保性。由于是效用定位模型没有考虑价格，在使用的时候需要注意：· 发现客户与非客户的买方体验周期中的最大障碍。
· 定位现有价值创新在定位图中的位置。
· 明确价值创新是否去除了最大的效用障碍。
· 判断价值创新点与其他企业是否落在了同一些效用空间，是，那就不是独特的价值创新。移情图（empathy map）就是帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具。移情图是XPLANE开发设计的，协助企业更好的理解客户的环境、行为、感受、偏好和困惑等等。移情图不仅有助于创新价值主张，同时对选择更便捷的接触客户途径、更优的客户关系、更合适的支付方式和收益点都有很强的指导性。移情图分为六部分内容：上方的四象限描述了客户的所听、所看、行为（所说/所做）和感受（想法和感觉）；下方的两宫格，一个是客户的痛点，一个是客户的期望。首先，企业需要选定一个客户细分群体，给客户一个名字并用人口统计特征进行简单的客户画像，比如性别、年龄、收入等等，便于大家更生动地感知。移情不仅仅是思维角度的转变，更需要通过身处客户的情境，甚至穿上他们的衣服等情景模拟或实地体验等方式。只有面对客户所面对的真实情景，才能像客户一样思考，用客户的语言表述，才能感同身受，体会到客户的痛点、痒点和爽点。基于这样的共鸣产生的解决方案会更加有针对性，会更有效。在使用移情图时，除了要身临其境的去体验外，还可以让企业的真实客户、潜在客户等参与讨论，共同创作，这样的效果往往会更好。最后，基于移情图提出新的价值主张和其他创新点并验证。思考这些价值主张是否能够真正解决客户的痛点，是否能够有良好的客户体验，客户是否愿意为此付费。先看资源驱动。资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”是资源驱动的典型方向。 “轻资产化”意味不做大规模的固定资产等非流动资产的投资，确保非流动资产与资产总额的比例维持在一个相对稳定的状态，确保企业资产能够维持一定的流动性。在重资产投入的企业中，大额的固定资产往往成为企业资产管理中最为头疼的问题之一。第一，大额的固定资产对于企业资源投入来讲也存在较大的运营风险；第二，大额的固定资产会带来大额的折旧，降低净利率水平；第三，销售收入一定的情况下，固定资产金额越大周转率就越低，导致总资产周转效率降低，从而降低总资产报酬率，不利于企业价值的提升。这就是很多企业提出“轻资产”运营的内在逻辑。什么是轻资产？轻资产注重软实力，如专利技术、产品研发、市场营销、渠道建设和客户管理等，聚焦自己的核心业务。而将不具备优势的非核心业务外包出去，降低成本和不确定性风险。一般具有固定资产少，可变资产多的特征。这种转变常见于租赁和连锁加盟，比如，如家签订物业租赁而非购买，节约资金，实现快速扩张。麦当劳和肯德基采取加盟模式，由加盟商支付大部分固定成本。目前火热的连锁客栈主要分为三类，包括自营连锁、托管连锁和加盟连锁，资产从重到轻。云傍花自2014年成立以来，从酒店运营方案提供商逐渐介入民宿托管领域，从事租赁经营及加盟经营的轻资产业务。云傍花是自营模式，但土地是租赁的。云傍花和第三方合作伙伴之间在资源和业务上分工明确，土地方面采用的是租赁的轻资产方式而非重资产，对于一些软实力存在不同的差异，主要有运营管理、内容输出和费用支出。不同连锁模式下企业的资源配置不同，驱动了盈利模式中收入和成本的改变。再看下财务驱动。财务驱动创新是源于收入来源、定价方式、成本结构的改变商业模式。“免费”的套路就是把握住了人“贪婪”的本性。有三种常见的免费式商业模式，有利于低成本的获取客户并维持客户，创造收益。第一，基于广告的免费产品或服务。比如，百度、电视节目、飞机上的免费报纸，这类服务的收益是基于大规模流量/精准流量下的广告收益。第二，“免费基础服务+有偿增值服务”。通过提供免费基础服务吸引大量客户，与客户构建信任关系，并通过增值服务获取收益。比如在线视频播放软件的“免费资源+会员专享”。这样的商业模式，客户关系一般要通过自动化处理大量免费客户，实现低成本。重要的经营度量指标是服务免费客户的成本以及免费客户转化为付费客户的转化率。第三，诱钓模式。通过免费或廉价的初始产品或服务吸引客户，并促使客户重复购买高利润产品和服务。比如“剃刀+刀片”模式、“免费电话+每月固定套餐费”。其中，客户关系是初始产品与后续产品的强链接，需要持续增强客户重复购买的回路。企业整体成本结构中包括固定成本和可变成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本；可变成本是指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料及电力消耗费用和工人工资等。这种成本随产量的变化而变化，常常在实际生产过程开始后才需支付。从固定成本结构到可变成本结构可以降低企业的经营风险，提升战略的灵活性，打破扩张的关键资源能力限制，特别是对于初创企业来说至关重要。那如何把固定成本结构变成可变成本结构呢？合作共生！企业通过合作把原来企业需要大额投入的固定成本变成可变成本，从而降低成本和运营风险。比如，现在很多企业研发都采用的产学研或第三方的研发方式，通过研发合作或外包实现固定成本转为可变成本。另外，有些行业可以把固定成本转变为收益。比如，导游已经不是旅行社的固定员工，不但不需要支付管理成本，导游还需要给旅行社带团费，旅行车成为类中介，链接旅客和导游，从中收取“中介费”。通过把固定成本结构变成可变成本结构，彼此互为平台，互搭便车，降低了企业的投资及管理成本，增加彼此收益。盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计。对于收入来源，直接客户不一定是付费的，也可以是第三方，比如之前提到的基于免费广告的产品和服务，付费的是广告商而非直接客户。所以，企业在设计收入来源时可以考虑直接客户与付费人群分离的可能，当然也可以混合。比如保险公司为VIP支付高端体检费用，以提高VIP的满意度和粘性。对于定价方式，企业需要深入洞察客户，思考哪种定价方式是付费群体更容易接受。是固定定价的方式还是动态定价的方式，是低价策略还是高价策略，是一次付清还是按揭，是按小时收费还是包月等等。比如在线视频公司Netflix最开始是靠传统影片租赁起家的，它就是通过改变定价方式，以此为突破点实现业务开拓的。在Netflix出现之前，传统影片租赁行业普遍的是按天收费的，然后逾期就罚款。罚款虽然是合规、且能够理解的，但是让人非常不爽。Netflix奈飞就是抓住了这一痛点，收费方式改为按月收费的盈利模式改变了这个痛点。
