前阿里HRD彭蕾曾说过：
无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合，所以，奉劝各位HR，一定要想办法接地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。
彭蕾的这段话，其实道破的是传统HR与HRBP的核心区别，前者理想化、站在本位上思考，“站着说话不腰疼”，而后者与现实结合、接地气、理解并能推动业务。
我所知道的HR，很多都处于这样尴尬的位置：主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”；还有些HR，明明很努力学习了，但就是常年原地踏步，没法升职加薪。
HR学再多六大模块的专业知识，到头来却发现，无论你怎么做，企业都不买账。
原因也很明显：你的专业知识，不能推动业务，不能应用到企业经营层面。
于是力求上进的HR个人和急速发展的企业都在不断寻求HR变革。
阿里的政委体系，华为的V-CROSS模型，联想的HRBP等等，概况起来就是HR三支柱：让HR不再是“背锅侠”，而变成了业务的推动者。
未来企业需要的高阶HR，一定要拥有顶层思维和系统的思考的能力，能够帮助企业站在业务角度来推动建立成熟、系统的人才激励与发展体系。
而三支柱的从业人员，比如HRBP，工资可谓一路走高。
HRBP是需要以业务和客户为导向，服务好业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。不但要掌握传统HR需要掌握的专业知识，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。
HR转型为HRBP的人并不少见，不过，真正发挥了BP作用的却不多。
毕竟夹在业务和HR两个部门中间做人做事，本来就不是一件容易的事情。
如何成长为高价值型的HRBP？
一枚合格BP，需要掌握的是人才发展、组织管理、基于业务发展的招聘管理，时常还要进行业务团队的绩效管理。
在我接触的转型的同行朋友中，有大部分HR因为受公司管理层传统观念影响，虽然转型做了BP，工作重心仍在处理培训、员工关系等工作中。以至于像业务部门最关键的人才发展等工作，难以实现。
所以，做BP最忌讳就是发展成全盘的HR主管，久而久之你就会变成一位普通低价值的BP。
要成为BP，一定要每天坚持做正向的积累。
HR转型的核心在于思维模式，其次是技术手段。
不管从什么样的渠道去获取，心理知识也好，应用工具也行，每一天做一点积累。等到你再用的时候就会发现得心应手，工作主导起来自然不急不慌。身为BP，具备灵活性和专业性，你会从中感受到有趣。
就拿招聘这一项来说，招聘前端工程师为例，懂业务的HRBP和不懂业务的HR区别在哪里？
不懂业务的HR，一般会问技术总监以下比较基础的问题：
1. 你对招聘这个岗位，JD有啥具体要求？
2. 薪资给多少钱，薪酬区间是？
3. 急不急？多久需要到岗？
而懂业务的HRBP，一般会向技术总监提问以下几个问题：
1. 哪几家公司的前端做得比较好？（了解岗位的业内情况并想对策）
2. 该岗位目前具体开发量目前有多大？您希望他主要解决什么问题？（问标准，运用SMART原则）
3. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的？（问路径，沟通岗位工作情况）
4. 最后，确定薪资范围区间，确定该岗位目前在市场上招聘的真实水平（业内人士，更懂行情）
通常来说，传统HR没有深入业务，没能深入了解岗位需求，招聘时间都会比较长，耗费更多人力物力。
而HRBP会关心业务运营发展情况，深刻理解业务运行和流程。结合人力资源专业知识，给出业务发展的人才预期。
但从传统HR成为懂业务的HRBP，并不只是多了“BP”那么简单。可以说，没有金刚钻别揽瓷器活。
做高薪的HRBP需要什么条件？
大部分转型HR面临的主要四个问题是：
1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
3）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；
4）不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。
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