出海系列 | 多业态+产业链布局：泰国餐饮MK集团

泰国餐饮市场的现状

泰国餐饮业规模庞大，约有70万家餐厅，从街头小吃、连锁快餐到高端餐厅应有尽有。伴随国际品牌的不断进入，本土企业也在加速扩张，行业竞争日益激烈。

根据预测到2025年，泰国餐饮业总值有望突破6500亿泰铢（约人民币1375.9亿元）。然而，持续增长的另一面是市场趋于饱和，加之成本上涨、旅游周期波动和外来品牌冲击，许多餐饮企业可能难以为继。

对于意欲在泰国市场长远发展的公司而言，如何通过差异化定位及供应链、服务标准与定价策略的规模化复制，正是制胜关键。

公司概览：

从小餐厅到火锅连锁龙头

1962年，一家名为“MK”的小餐厅在曼谷开业，店名取自创始人Makong King Yee的姓名缩写。后来，Makong King Yee携家人迁居美国，餐厅便由店员Thongkham Mekto购得并经营。

1984年，MK与泰国大型连锁百货商Central Shopping Center合作，在Central Lad Prao推出“Green MK”分店；次年正式转型火锅餐厅，并将所有门店统一更名为“MK Restaurant”。

“MK”这一名称简洁易记，提高了在当地的辨识度。餐厅标志为火红色火锅与“MK”字样，象征热情、活力以及泰国与国际元素的结合。

现任CEO Rit Teerakomen毕业于朱拉隆功大学电子工程专业，曾任书店SE-ED主席13年，后于1987年退休并接手家族生意，将MK打造成泰国颇具影响力的火锅品牌。

MK在经营上强调清洁卫生、性价比和用餐安全，较早采用电磁炉替代燃气灶。

与此同时，也注重“体验式消费”——从2005年起，餐厅为顾客免费拍照留念，一年内送出约6万张，为顾客聚餐增添社交和纪念意义。

这些举措帮助MK在泰国消费者心中奠定了火锅餐厅代表的形象，并持续通过服务与产品创新保持领先地位。

财务与核心业务

在2023年，MK及其子公司录得总收入169.74亿泰铢（约人民币35.9亿元），同比增加约10.35亿泰铢（约人民币2.2亿元），增幅达6.5%。其中，“销售及服务收入”一项约为56.48亿泰铢（约人民币11.9亿元），同比增加5.9%，同店销售额（SSSG）亦同比增长5.7%。值得注意的是，堂食占比由去年的80%提升至85%，而外卖渠道占比则相应下降，说明疫情缓解后消费者大量回流线下就餐。

伴随收入增长，MK的毛利亦同步提高。公司与子公司在2023年实现毛利约113.26亿泰铢（约人民币23.9亿元），毛利率自65.3%上升至66.1%，主要得益于原材料成本在下半年趋稳，同时也受益于适度调价及堂食占比提升所带来的利润空间。

最终，MK及其子公司本年度净利润为16.82亿泰铢（约人民币3.6亿元），同比增加2.43亿泰铢（约人民币5100万元），增幅达16.9%，反映其有效的成本管控与经营策略。

主要开支与费用：截至2023年底，MK的销售与管理费用约92.88亿泰铢（约人民币19.6亿元），占总收入比率从去年的54.2%上升至54.7%，系受人员、营销与水电费上涨所致。

堂食与外卖渠道：虽然外卖在疫情期间成为销量支撑点，但随着疫情好转、顾客回流堂食，外卖收入有所放缓。不过，MK透过对渠道结构的精细化管理，仍能有效保有线上客户基础，并在堂食端实现更大盈利贡献。

集中采购与中央厨房：公司超过90%的销售成本涉及食材、运输与仓储费用。通过集中下单与规模化生产，MK不仅在供应商谈判中拥有更高议价能力，也能规范食品品质并降低损耗。

截至2023年12月31日，MK及其子公司资产总额约203.47亿泰铢（同比增加2.2%）（约人民币43.1亿元），负债总额约61.53亿泰铢（约人民币13亿元），股东权益则约为141.94亿泰铢（约人民币30亿元），展现了持续稳健的财务结构。

现金流层面，2023年经营性现金流净额约为38.66亿泰铢（约人民币8.2亿元），投资活动主要用于厂房设备及短期金融投资，融资活动则多集中于偿还租赁负债及股息支付。

除了主打火锅业务，MK也在2024年下半年宣布取得日本连锁汉堡肉饭店“Hikiniku To Come”特许经营权，并于曼谷Central World开出首家门店。其“预约制+极简菜单”模式在日本等地口碑不俗，定价虽高，却契合了部分新消费人群对品质与创意的追求。

此外，MK还尝试进军零售市场，销售酱料与预包装食品，若能受到消费者欢迎，则有望成为新的利润增长点。

多品牌矩阵 VS 核心品牌聚焦：

MK与海底捞的策略对比

MK采取多品牌运营策略，形成较为稳健的业务架构。目前有四大核心品牌：

• MK Suki：占集团营收约75%，门店网络广泛，重点吸引家庭及朋友聚餐。

• Yayoi：贡献18%收入，定位日式简餐兼顾外卖，瞄准白领与学生群体。

• Laem Charoen Seafood：约占6%，高端海鲜主打商务宴请与游客消费，并已进入马来西亚市场。

• Hikiniku To Come：2024年新开品牌，主打日式汉堡肉饭，若成功培育固定客源，将成为集团新的业务增长点。

多品牌策略不仅使MK有效分散了单一业务波动风险，也在中央厨房、统一培训、供应链等方面实现资源共享。通过积分管理和交叉营销，将不同层级的顾客群体整合到统一平台，达成“1+1＞2”的运营成果。

这样一来，多品牌既能相互补足市场空白，也能借助大数据挖掘更多交叉销售和用户粘性的机会，帮助MK在竞争激烈的餐饮市场中持续保持韧性。

海底捞在2023全年营收达到414.53亿元人民币（同比增长约33.6%），净利润则攀升至44.95亿元（同比增长约174.6%）。在翻台率方面，2023年整体达3.8次/天，而同店翻台率达3.9次/天，均较前两年有明显提升。同时，全年接待顾客近4亿人次，较去年增加约43.7%。值得注意的是，人均消费则下滑至约99.1元，为近年来低点，显示公司在“性价比”策略下吸引了更多顾客，带动整体营业额增长。

总体而言，海底捞通过优化门店扩张节奏、提升运营效率和下放产品管理权限等多方面举措，实现了疫情后快速复苏，收入与净利均已超越疫情前水平。

与MK的多品牌矩阵相比，海底捞更依赖“海底捞火锅”单一强势品牌。凭借“极致服务”与规模化运营，海底捞曾在中国及部分海外市场高速扩张，一度在翻台率与顾客黏性上领先同行。

目前海底捞也孵化了“嗨捞火锅”、“苗师兄香锅”等副牌，但整体营收仍主要来自核心火锅业务。

虽然单一品牌有助于集中资源、强化品牌记忆度，但也意味着对市场与消费偏好的变化更为敏感。

近年海底捞在管理与运营上进行调整，如推行大区经理、探索加盟模式，以及在菜单与会员体系上给予区域更大自主权，以提高弹性和差异化竞争力。未来若子品牌成功破局，海底捞的营收来源或更丰富，但这一过程需要持续观察与投入。

从亚洲其他餐饮集团的经验看，并购、合资或特许经营都可能成为连锁品牌走向国际的常用路径。与之相似，中国一些火锅品牌也在积极布局海外。

对意欲在泰国或东南亚落地的餐饮企业而言，MK的做法证明单一品类虽可快速打开局面，但多品牌矩阵在应对多样化需求、提升抗风险能力方面可能具有更明显的优势。

国际扩张：机遇与挑战

在本土市场奠定基础后，MK开始借助特许经营模式进入国际市场。2023年，Laem Charoen Seafood在马来西亚落地，依托当地合作伙伴熟悉的市场和政策优势，结合MK集团在品牌形象、培训与供应链上的支持，实现了较顺利的落地。

然而，如果忽视了本土化需求或消费者口味差异，则可能导致成本和营销效率不佳。因此，MK强调与当地合伙人建立稳固的长期合作，持续加强对品质和品牌标准的管控，以在陌生市场保持一致的服务与形象。

虽说MK的财务表现和国际化潜力不俗，但本土泰国市场增速放缓和市场饱和已初现端倪。

根据对2024年第三季度财报的初步预测，MK的同店销售增长或同比下降10%~12%，可能受泰国部分地区的雨季、洪灾以及国际游客恢复不及预期等因素影响。管理层也在考虑择机调价、发展新品牌占比，以及拓展零售业务，以分散过度依赖火锅业务的风险。

如果2025年泰国旅游业能够实现全面恢复，并带动高端餐饮需求，那么MK仍有望在堂食和相关高端消费场景中获得新一波增长。但这也取决于其能否及时完善多品牌布局和数字化管理，并在国际扩张中稳步突破。

结语

借由多品牌策略、稳健的财务管理，以及对海外市场的循序拓展，MK餐饮集团已从单一火锅连锁，逐步发展为涵盖多品类与多客群的综合性餐饮平台。

在成本上涨、竞争趋于激烈与国际化需求提升的东南亚市场环境中，MK借由多样化经营，有效降低了对单一业务的依赖，并通过日式简餐、汉堡肉专门店和海鲜餐饮等不同品牌，为顾客提供更广泛的选择空间。

与此同时，凭借中央厨房与规模化采购等供应链优势，加之对大数据与会员体系的整合，MK能进一步提升利润率与运营效率，为门店选品、菜品研发及客户体验优化提供更多决策支持。

面向国际市场，MK采取审慎且稳步推进的方式，与当地伙伴合资或通过特许经营延伸品牌，并在产品与服务上进行适度本地化，以平衡品牌标准化与市场需求。

对于整个餐饮行业而言，MK在深耕本土市场的同时，能够敏锐捕捉新消费趋势并在跨区域发展中稳步前行。这种做法也为其他餐饮企业提供了可供借鉴的思路：通过多品牌布局、供应链整合以及灵活的国际化策略，企业有机会在激烈竞争与多变的消费需求中保持更稳固的增长势头，并为未来持续发展奠定更坚实的基础。

（图源：泰国MK集团官网、海底捞官网）

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