我们在2024年初的新年寄语《致敬中国企业家新出海的未来》中提到，2024是新全球化国际征程的元年。
事实上在这一年中，中国企业家群体已经形成了共识，全球化是未来的必由之路。
“出海”这个词其实是很狭隘的，出海是典型的用中国为中心的视角去看待中国以外的世界，但这个心态对于实际海外业务开拓并不适合，我们更加应该用世界的角度去看中国，站在本地消费者和企业经营环境去看中国产品和服务如何适应当地，这也是我们用“新全球化”这个词的重要逻辑。
今天的顶级企业家要站到高空之上俯看这个世界，各国各地其实如此之不同，我们天然都是以自我为中心的，但当我们俯瞰世界时，会感慨我们都只是世界上的一份子而已，生活在同一个地球上，但政治、经济和大众生活却有着天壤之别。
所有经历过工业化起飞的国家和地区，如德国、日本、南美，都经历过从工业化初期产业迁移的大繁荣到中等发达阶段的产业链转出的经济困境阶段，有些国家成功实现了跨越，有些国家至今还在中等收入困境中挣扎。每个国家跨越这一阶段的路径各不相同。
中国经过40多年的发展，在全球制造业附加值中占比已经超过30%，但是中国的国内消费比例只占GDP较低水平。这意味着中国生产的大量商品要销售到其他国家，其中最大的客户是发达国家。
虽然东南亚已经成为中国最大的出口贸易伙伴，但最终很多消费并不在东南亚国家，而是转口贸易到发达国家。
我们不能只是简单的自我为中心去面对世界，我们需要尽可能地学习和理解各种不同的文化和对方利益诉求点，足够地尊重文化的差异和利益的平衡。
现代化的本质是市场经济和现代科技的结合所带来的自动的、复利性的、持续性的经济增长。
当早期工业起飞阶段结束之后，经济复利发展的现实与社会、心理、政治治理方式的缓慢变化或没有变化间不可避免地出现了巨大落差。这种落差引发了各种问题，这是所有国家在这一阶段都会经历的。
我们需要不断去重新检测那些已经阻碍经济发展的旧观念和文化冲突，并做出适应性的调整。
探索出海的企业家们需要面对一些具体的难点，这些困难也是不能轻视的巨大潜在风险。
首先最重要的困难是创始人的心态管理问题。
总体上，海外市场对大部分中国人来说是陌生的，不确定性是常态化的，创始人也不见得都能做出正确的决策。很多时候创始人会远程控制管理，这样的模式很容易出现管理问题。
所以，创始人总体上要更敢于对海外的合伙人放权、以开放心态消化市场反馈信息，在摸索中迭代。
第二个问题是全球化组织管理体系如何建立，特别是实现本土化经营是成功的关键要素，利用各地区优势和差异搭建本地化的组织，利用和管理本地人才是海外业务成功的关键，远程协作挑战以及建立本地团队信任是重要挑战。
组织管理体系也包括建立跨国企业文化，特别是中国和国外员工之间的平等和公开氛围，跨时区、跨语言、跨文化、跨认知等。
比如在印尼市场，大部分员工是穆斯林，日常生活工作都要符合本地宗教文化的要求。所以日常经营管理规则就需要作相应的调整，管理层也要尊重本地员工的工作习惯，相互理解。
在美国市场上，防止企业内的性骚扰和防止种族歧视也是非常重要的内控管理需要，这些管理角度往往对中国企业来说是非常不可思议的，几乎从来没有去考虑过。
第三个问题是出海经营不做本地市场入侵者，而是要成为本地市场的利益共同体，谋求共同发展。
新来者经常采用价格战，对本土既有利益总是会有冲击，往往会陷入对抗状态。
特别是中国企业长期在国内恶性竞争，习惯了“用低价抢占份额”思维，导致和本地企业甚至政府部门形成严重利益冲突。所以在海外市场，面对“利益共同者”需要转变思维方式。
第四是海外商业经营的合规和地缘政治冲突规避。
海外市场合规的成本往往是比较高的，特别是合规要求都是非常本地化的。一些早期出海创业者习惯绕过正规渠道，抱有侥幸心理。如灰色清关、税务规避等。一旦出现问题将会导致严重的经营后果，不仅是财务损失，而且会形成政府管理者对中国经营者的长期负面认知，从而形成一些针对性的手段，这个压力就非常大了。
地缘政治冲突总体上是外部因素，却是关乎企业发展的长期生死问题。客观上对于企业家选择市场的远见要求非常高，以及足够的防御意识，在一定程度上主动保持和高层政治交流的敏感性，尽量规避核心冲突的恶果。
全球化是人类社会组织在全世界范围内跨地区膨胀的现象，其所形成的跨地区连接，某种程度上，也是权力关系的延伸，包含政治、军事、金融和制造体系。
从制造视角来看，供应链又是全球化最有力量的触角。在当下地缘政治博弈过程中，我们认为出现了“新全球化”的重大变局，而并非简单的”逆全球化“趋势。
在经济和政治的多重合力作用下，全球供应链也在形成大分流，印尼、越南、泰国，墨西哥和印度等国也正在形成新的平行供应链，中国作为世界单一超级工厂的地位正在被分化，但世界上也很难再出现一个类似中国的单一超级供应链工厂。
经济的全球化与政治反全球化、全球供应链脱钩与“短链化”、中国产能加剧过剩等趋势将重构地球村中的市场份额，出现了区域化，碎片化的新趋势，让全球化结构越来越复杂，这一复杂的长期趋势我们称为“新全球化浪潮”。
链主企业是能够对整体价值链形成重大影响、控制、带动能力的核心企业，链主企业能与上游或下游供应链进行深度合作和研发。供应链的每一个节点都可以有链主带动价值链的主动意愿，这种意愿可以向上游或者下游传递自己拥有的知识和技能。
如果每条供应链都变得高效和紧密，就会让中国制造产生极大的韧性。企业之间的默契、配合、信任与深度交流，才是供应链韧性极为重要的组成部分。
国际化企业之间的竞争，本质是供应链效率的竞争。而国家级别的制造竞争力恰恰就是由不同企业、不同行业的供应链叠加起来的竞争状态。
全球供应链的巨大变化是，全球新一轮工厂建设潮正在开始，新的连接区域制造开始诞生。
就跨国企业的布局而言，一直是通过控制力来形成对供应链的价值主导权。
跨国企业以其技术领先性或者产品独特性，在供应链成百上千的连接点上，实现了对关键节点的控制，形成了对供应链价值分配的话语权。
如何在脱钩和反脱钩的时代课题下寻找到持续的可增长路径成为中国企业家的重大命题。
由于供应链走向节点分散的可能性大大增加，中国制造走出去、“新全球化路径”也成为关键选项。
中国需要在全球系统性投放制造能力，出海的中国企业不能单打独斗，采用集团化、联合化作战编制也是重要模式。不仅能够带动自己上下游的供应商一起行动，更需要有金融、物流、信息化等多种力量的支持服务。
当全球化的连接模式，转变为越来越多的人使用社交媒体、越来越多的公司雇佣自由职业者，越来越多小企业通过互联网与其他公司连接，诸多跨境信息交流，已经不能体现在传统贸易数据和资本流转中，碎片化链接也是新全球化的重要特征。
当我们迷茫时，读历史可以获得一些相对的慰籍和幸福感，因为世界史和中国史都讲了一个被不断修饰的真相，曾经的安定成长的时代都是极短暂的。
在历史之中的绝大多数人，总觉得时日难熬，但也都在忍耐中渡过。读懂了历史书中的苦难、无常和兴衰，就没有什么不能释怀。因为一切都会过去。
但另外一方面，历史的车轮也由于一些愿意选择探索新世界的勇敢者出现而徐徐拉开了崭新的帷幕。
无论对未来是乐观还是悲观，我们都在下注，都在做出人生重要的选择，选择了就要认这个结果。
在征服星辰大海的道路上，注定要经历顶峰与低谷的交替，也注定要经历白昼与黑夜的轮回。
一切不可知、不确定，只会使舵手更加强大。
这就是舵手的选择，也是舵手的命运。
注：以上文字部分节选于由弘章投资创始合伙人翁怡诺先生主笔的新书《新全球化企业的未来》序言，该新书将于2025年1月中正式出版上市。
《新全球化企业的未来》
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