刘艺玮：目前公益行业紧缺“耐心”和“安全感”

刘艺玮：

我主要观察到三个变化。第一个变化是理性的声音越来越多。最近我关注了灾害风险相关的工作，与不少人请教交流，大家提到了灾害现金援助的问题。我也去了今年6月受到暴雨洪灾影响的广东梅州和福建龙岩，观察了灾后三个多月的情况，重新理解了现金援助的重要性。除了赋予受益人自主决策权和增强参与感之外，现金援助（比如直接现金补助、消费券、以工代赈等形式）能够融入到当地的市场经济循环（阅读更多：自然灾害后现金援助的适用方向与可行条件>>>）。北京恒善公益基金会刘志华秘书长也告诉我，我们可以观察灾后一段时间，当地粮油店、纺织店等这些与救灾物资大幅度重合的经济业态，情况怎么样了？——这种视角相比我们过往传统的救灾捐赠，是更加走向以人为本、以需求为本的。随着行业在往新的阶段发展，更多人开始思考和探讨更精细的问题。

第二个变化是新的议题逐渐得到关注。气候变化虽然不是新问题，但近几年国内一些机构的关注度明显提升，行动也在加快。比如自然之友发起的“公民气候行动计划——玲珑计划”，科莱美特的气候桌游等。这几年可能我们每个人都经历过极端天气的影响，大家对气候议题的感知正在加深，不再像十年前那样觉得气候变化是个高门槛的问题。此外，心理健康也受到了更多关注，大家经历了疫情，对心理健康也更有感知，青少年心理健康等话题开始进入大众视野。

第三个变化是有越来越多新的行业支持者，带着不同的视角和资源下场做事。比如我在过去一年中认识的蓝驰基金会、千悦基金会、乐知一心基金会。也有像质兰基金会这种专门关注明星物种之外的生态保护细分议题的支持者出现。

CFF：在你看来，目前公益慈善领域紧缺的东西是什么？

刘艺玮: 

从跨议题的视角来看，每个议题的情况差异很大。比如，气候变化议题在受到更多关注的同时，性别平等和体面劳动的机构在更谨慎地对外传播。所以，很难笼统地说整个公益慈善领域缺少什么。

如果一定要讲，可能是“耐心”。我能够感受到的是，大家会没有安全感。比如有些机构拿到今年的资助，但对明年是否还能拿到这笔钱不确定，担心无法持续。她们不得不尽快完成项目，执行完预算，好给资助方一个交代，然后再想办法争取下一笔资助。这种“快速执行”的心态，未必是一种正向循环。

我还听到一些机构针对外部环境的变化在做准备。比如，有些关注教育议题的机构开始考虑是否要尝试社区等新的工作场景，因为她们感受到某些地方的教育部门态度在收紧，特别是与学校的合作门槛可能会变高。

大额资助方的策略变化也加剧了这种不安。早些年，一些大额资助方是很多伙伴的重要支持来源，但部分资金也在逐渐缩减或变得不确定，这让很多机构不得不寻找新的生存途径。

CFF：面对安全感的缺失，有什么应对策略？

刘艺玮：

可以从两个层面来讲。从基金会的角度来说，每家能拿出来的资金都是有限的，不同的资金背后是不同的战略选择。我们能做的也是先探索为机构提供长期、稳定非限定性资金。在这个过程当中，逐步去建立对议题的理解、对一线伙伴的感知，去练习我们自己的能力。

另一方面，机构自身的思考和能力也很关键。我注意到一些机构，即使面临资金紧张的局面，也不会急功近利。有机构把99公益日当作触达更多公众的机会，而不是单纯的筹款。通过大型平台，机构可以推广理念、吸引更多关注，这也是构建更广泛信任的一部分。也有机构开始主动去敲门，寻找能够朝着三年以上长期合作的战略支持方。

整个行业都需要时间和耐心，这背后往往依赖长期的支持。现在大家都太着急了，无论是个人还是机构，大家都期待快速见效。比如前面提到的救灾，公众捐了钱，没过多久就在微博上留言问钱去哪里了；爱心企业捐款进来，当天拉着横幅标识的一车物资就要落实了。在这种环境下，基金会和公益机构的压力很大，做事情总是显得很匆忙。

险峰基金会明年就成立十年了，但我们仍在探索和成长阶段。很多人问怎么评价长期非限资助对伙伴的作用，这是一个对我们优化资助策略和工作方法的关键问题，但我们很难立刻给出答案或者定论。我们和资助时间最长的一批伙伴，才刚刚进入第四年，在这四年里，她们可能经历了领导层更换、团队重组、政策环境变化、新的行动路径探索……所以，成效不是一年、两年就能评估的，急于见效并不现实。

总体来说，行业值得更多耐心和长期的支持。

CFF：“耐心”和“着急”这一对词，挺有意思。保持耐心的成本很高，有时我们着急是因为迟迟不见效益。

刘艺玮：

“着急”有不同的层面。一方面，有些事情确实需要着急。比如卓明信援做的工作，所处理的问题很紧迫，如果不及时行动，可能导致的是救一个人和救一百个人的差别。像这样的事，你不能慢慢来。当我们谈论效果和效率时，确实有一些事情需要快速反应，拖延是没有余地的。

但另一方面，有些事情则可以慢下来。比如我们在探索非限资助的过程中，我的同事常说，我们和每家伙伴刚开始接触、互相了解的阶段，更像是“相亲结婚”，而不是一场买卖。我们在寻找的是能够长期合作的伙伴，而不是短期的交易对象。信任是慢慢建立起来的。等到真正“结婚”时，可能已经相处了一两年。即使“结婚”之后，还会发现之前没有注意到的一些“小毛病”。但这些问题不会让我们马上“离婚”，而是需要通过沟通、互动，慢慢建立更好的关系。也不能说，这个人就是跟我“结婚”了，才成为了今天的ta。险峰基金会做这样的长期投入，因为我们相信在这过程中需要耐心，慢慢培养出深度的信任和理解。

我越来越觉得，比起单纯地讨论“该怎么做”，更重要的是去理解“为什么做”。很多时候，大家会有一些天然预期，比如：有些机构创始人到了一定阶段，应该让位了；A机构和B机构在做类似的事情就应该合作，等等。但实际上，我们会看到不符合这些预期的行动。我们往往急于推动她们去做这些事，但其实更有价值的是，花时间去理解背后的原因。这些机构为什么没有按预期行动？是领导意愿问题，还是团队能力问题？还是内部治理或外部环境限制了她们？

CFF：我们常以为，公益机构之间应该多互动、合作、抱团，但实际上，很多组织已经与更广泛的相关方（而非所谓公益圈内部）建立了互动，形成了自己的运作模式。有些基金会在自己专注的领域内运作得很好，跨界能力强，不需要与其他公益机构频繁交流，就像一条独自流淌的河流，从上游到下游都自给自足。

刘艺玮：

在更早期的资助探索中，我们曾尝试建立社群，想通过集体讨论和资源共享解决问题。但我们发现，大家的需求非常多元，当我们试图找到共同问题时，讨论的问题常常变得过于宽泛和抽象。虽然有些话题很重要，但往往忽略各个机构更为具体的需求，就像一起吃饭，大家的饮食偏好不同，而我们只能为大家提供盒饭，难以真正满足每个人的需要。我们也曾考虑过另一个切入点，就是帮助机构链接人才、专家和外部资源，但发现难以实现。我们的伙伴都是平均在议题里深耕了十年以上的机构，比如有的机构需要某个领域的专业人才，而我们的从业经历有限，有些机构自身的资源和网络已经远超我们所能提供的帮助。

我们也探索过将商业和公益结合，试图通过导师等形式促进交流，但我们对商业的了解也不够深入。抽离共性问题，比如创始人交接班，表面上大家都关心，但实际操作时大家的赛道、议题、发展阶段都不一样，这种链接是需要对双方的需求有更精准把握的。反而可以从更具体的点切入，以罕见病为例，商业端关注基因治疗和创新药物，公益端则支持推动国家政策和罕见病的基础调研，这种基于具体问题的讨论，往往更容易促成有效的交流。

最后一个问题是双方互相了解得太少。有企业基金会的朋友和我们分享过一个有意思的观察，企业对公益的了解往往来源于三个渠道：一是业务主管单位的任务认领，二是像希望工程、免费午餐、蚂蚁森林这样公众知名度高的公益项目，三是身边朋友的推荐。我们所支持的不少伙伴，是较少出现在公众视野中的，在我们和商业同事分享时，大家也会感兴趣“原来还有这样的公益机构”。这也让我们意识到，先不要设定过高的目标，最重要的是让双方能够看到彼此的存在，有机会互相了解。

CFF: 慈善领域似乎也有价值规律或者说某种程度的市场规律。付出和回报、成本和收益之间其实是一种交换和价值实现。没有交换，就没有价值的实现。从这个角度出发，资助和投资有相似的逻辑。你怎么看？

刘艺玮: 

我们做资助与商业端做投资，确实有一些相似的地方。我们的资助流程参照的也是商业端的流程。我们主动搜寻优秀的机构，商业端主动搜寻有潜力的赛道和创业者；我们也会像商业端一样，去做议题扫描，看某个议题的政策发展脉络、不同位置的行动者，和议题专家请教交流，判断议题下一步可能的走向等；我们也都会做尽职调查，了解机构的风险管理情况，最终形成判断和决策。

有些价值观也是共通的。比如，我们和商业端都关注“初心”，这不只是看一个人有多纯粹，而是看他有多想把事情做成。这个“初心”是理性和感性的结合，理性上有分析，有资源、经验，感性上有推动问题解决的决心。商业端也一样，看创业者是否真的想实现某项技术的突破、把公司做大，而不仅仅是利用资源捞一票走人。

另外，商业端看技术壁垒，我们也看公益机构的“核心竞争力”。比如，公益机构的团队是否有能力支撑她们所选择的解决路径。这也是我们在资助时评估的关键点。

当然，公益和商业也有一个直接的不同。商业有市场反馈机制，产品能否卖出去，市场会给你答案；而公益的评价可能会是多元的，比如推动法律、政策改进的机构，可能十年都没有显著的改变，我们也并不能说这就是无效的。

CFF: 有时候一个项目虽然没有达到最终的目标，但它在过程中努力了，它的价值依然存在。

刘艺玮: 

我们要做的是找到那些为某一议题“顶天花板”、有专业判断和资源能力的机构，陪伴她们向着目标前行。只要这个方向对议题是有价值的，哪怕她们只能往前推进100米，对整个议题来说都是推动，这100米正是前赴后继的起点。真正到达大家都期盼的终点可能需要很多很多年，而且不是一家公益机构能完成的。我们更倾向把时间尺度拉长看。

我们也在向商业端取经，如何把有限的资源投到那些未来可能产生价值的事情上。有一个共性是：看重人的潜力。因为公益还处于早期阶段，我们的能力也有限，因此先选择了那些成果和经验已被验证过的更成熟的人和机构，作为我们学习、理解的切入点。

另外，我们不急于追求“量产”或规模化。我刚加入险峰基金会的时候，团队正在进行战略复盘。创始人始终告诉团队的是，希望大家能够在各个议题下，找到有潜力的机构，为她们提供支持，但注意结果并不是我们能完全控制的。她会提醒的是：不要把自己看得太重要。一个机构好是因为她们本来就好，不是因为我们提供了50万元资助。同样，一个机构遇到波动，也不会因为我们那50万元就发生重大改变。

当时的我对此不太理解。我有时觉得我们投入的资金如果没带来直接的成效，好像“亏了”。但你只有真正去做了，并且做了一段时间之后，才会知道事情的发展会怎样。时间会证明一切，所以我们现在专注于把能做的事做好。

CFF: 有一种说法，世界是小机构改变的，无数的一线机构投身社会服务的最前沿。险峰基金会资助的机构里面，在一线的小机构不多，有人会认为没那么“接地气”。尤其你们在资助一些相对成熟的大机构后，如何考虑这些大机构更好地支持小机构？

刘艺玮: 

首先，我们不认为支持的伙伴不是一线机构，她们不接地气。通常大家认为“一线”“接地气”是指在一线或者社区里开展具体服务。险峰基金会的资助伙伴大爱清尘、弘慧基金会、连心基金会、十方缘、美境自然等等都非常符合。在此基础上，我们理解的“一线”和“接地气”，是公益机构回应的社会问题要来源于真实生活，工作策略要经得起逻辑推敲而不是空中楼阁，公益行动要产生真实的作用。公益的现场有很多，我们不能因为这些公益机构没在我们眼前工作，就将她们评价为“不一线”，也不能因为她们行动策略是行业内少有的，就将对方评价为是“不接地气”的。

另外这里还要提到，什么是“大机构”，什么是“小机构”。通常大家说“小机构”，最先想到它们资金少、成立时间短、业务刚起步。对我们来说，这些并不是硬性指标。目前资助的24家机构里，既有年收入规模上亿的，也有一两百万的。

举个例子，我们在性教育领域支持了你我伙伴，这是个不到10人的 “小团队”。她们没有靠直接去一线铺点、上课这种方式去提高专业性教育的覆盖率，而是用一套积累了近10年的科学课程体系，去解决性教育老师“开不了口”的关键问题，反而对性教育的覆盖起到了四两拨千斤的作用。一些“小”机构为什么能做成事情？是背后的人，她们的格局、视野、能力是“大”的。

如果我们只关注大机构，那我们为什么不支持几家头部、知名的基金会呢？这就涉及到另一个问题——只有当有机构站出来，拓宽议题乃至行业的边界，扩大整个市场，更小的机构才会有更多长出来的机会。比如生态保护议题的很多本土机构，有很大一部分的人、资金、方法都来自早期国际机构的支持和转化。后来她们逐步成长，开始为这个议题承担起更大的责任。她们既会和政策制定者一起推动适合中国国情的生物多样性保护融资机制、保护区治理机制等，也会长期驻扎在各地的村子、社区，和当地居民一起探讨，如何共同开展保护行动，如何通过保护为当地社区带来更长久的发展。在这个过程中，她们也会与一些位置处于更基层的机构，在巡护、调查、社区工作等基础方面进行合作。如果“大机构”不向前走，把大大小小的事情都做了，“小机构”的空间恐怕也无从谈起。再比如我们关注到春苗基金会，今年开始从自己的非限定性资金储备中，拿出一部分来支持在健康领域中更在地、更早期的公益机构。

这其实是行业发展阶段的问题，很多议题还没有形成精细化分工，因此看起来小机构的发展空间有限。但从机构发展的角度来看，大机构向上走，才有可能为小机构腾出空间，争取到更多资源，让它们有机会成长和行动。

CFF：你认为目前公益慈善领域最需要讨论或争鸣的问题是什么？

刘艺玮：

立马会想到的一个问题就是，公益行业的发展到底是应该注重统一规范，还是从更加具体的角度，通过逐步拆解讨论来解决问题？比如，在推动政策时，很多人主张通过管理来杜绝所有潜在的风险。这是一种很严格的做法。然而，很多事情需要具体问题具体分析。“一人生病，全家吃药”，在很多领域的管理中都存在。我们如何在机制上避免误伤，避免普遍抑制积极性，并通过制度来更好地管控风险？这点是非常值得讨论的。

排版：徐文力

审核：史成斌

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