龟甲万
业务历程
公司1917年由八家酱油企业合并而成，1950年日本恢复自由销售之后，公司大力进行全国化扩张，十年左右时间实现全日本30%的酱油销售份额。在需求和份额逐步见顶之后，公司开始尝试多元化发展，拓展业务线包括饮料、葡萄酒、医药等。原有酱油主业方面，公司发起高附加值战略并将销售市场从日本拓展到海外，2023年龟甲万在全球酱油市场市占率已达第一。
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丰富产品矩阵
70年代日本国内酱油需求见顶并陷入价格战，而公司在此之前已经布局健康化、品质化、场景化的产品矩阵，1998年进一步布局复调，并匹配强有力的市场营销活动，在国内走出了差异化竞争的道路。2023年单一酱油品类在其日本国内营业收入占比已降至30%左右，多元化策略奏效。
海外扩张
实际上龟甲万早在60年代就开启了海外扩张，这也一定程度上归功于管理层的战略眼光。在本土需求量见顶之后进一步加快了海外扩张步伐，加速海外建厂并匹配渠道销售，同时在酱油业务基础上，还在海外大力发展非酱油类食品业务，公司海外营业收入占比从1990年20%+提升到2012年45%左右，贡献了期间公司的主要收入增量，且本土营业利润率长期在3%左右低水平，而海外营业利润率中枢高达10%，海外是推动公司盈利能力提升的关键。此外我们总结龟甲万海外扩张取得成功的关键在于产品属地化设计、拉高品牌定位、重用当地经销商。
内部挖潜提效
治理层面，龟甲万实行八家共治，八个创始人家族每代选一人进入公司，从基层干起，脱颖而出者被选举为CEO，公司治理兼具稳定和竞争。组织层面，精简业务单元，各部门权职清晰，减少非必要的多层级架构，这也是2010年以后本土利润率提升的原因之一。
大金工业
业务历程
公司于1924年创立，公司创立初期以飞机散热器管、注油器等产品生产销售为主。1951年，日本首款一体化空调在大金诞生，后全面生产商用空调和家用空调。二十世纪70年代至90年代之间，大金空调业务伴随日本空调渗透率提升快速增长。在日本经济经历布雷顿森林体系瓦解、石油危机、广场协议等多次动荡期间，大金率先推出多联机并专注于多联机业务发展。1990年以后日本地产泡沫破裂，本土空调行业需求基本见顶，1992-1993年公司连续遭遇经营业绩重创，公司积极应对，包括加强研发、管理改革、海外扩张等多项措施，为之后公司的稳健增长奠定了重要基础。经历百年发展历程，大金已成为全球范围专业的暖通空调龙头。
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组织改革
面对外部危机，公司率先进行管理变革，创始人家族淡出经营，职业经理人井上礼之出任社长，之后公司提出专业化空调运营，退出了机器人、地暖、医疗器械以及电子设备等亏损业务条线，并进行管理扁平化改革，改革工资结构，加大绩效占比，助力公司利润率先修复。
全球化布局
90年代之后公司收入端的增长主要来源于全球化策略。具体海外业务布局方面，公司首先将产业链外移，不仅可以平滑单一区域原材料价格、运费影响，同时属地化产能能够更快实现需求响应，目前大金已在全球建设超110家生产基地。大金还根据全球各区域不同的市场环境进行针对性的业务推进，针对产品线和渠道更加封闭不适配的美国市场，大金主要通过借助多项并购实现当地业务突破；针对当地渠道话语权不强的欧洲，大金将外部销售公司转直营，建立起自己的直销体系；针对当地已有较为强势的家空品牌的中国，大金强调品牌高端化，避免陷入价格竞争。综上我们认为大金全球化布局的成功来源于产业链充分布局以及属地化因地制宜的运营策略。
技术领先
在日本家空渗透率提升放缓叠加国内经济承压影响下，日本国内空调行业陷入惨烈价格战，这也导致1997年大金家空业务再度大幅赤字。在这轮激烈的价格竞争中，大金选择利用技术研发来取胜，1999年成功研发出具备国际成本优势的普及产品“GMS”和性能卓越的高附加值产品“Ururu Sarara”，产品销售大获成功。领先的技术实力也助力大金在商用空调领域实现超越，十年内大金在日本市场商用空调份额从25%提升到45%。
迅销（优衣库）
业务历程
与其他几家公司显著不同的是，优衣库诞生于1984年，该时点正值“广场协议”前夕，随后90年代起日本经济和商业陷入低迷期。在此背景下，优衣库成立之初就践行低价策略，并在1994年开始推进店铺数量扩张，公司收入增长主要来源于店铺增加，同店甚至有所下滑。
经历了4-5年粗放扩张期之后，公司开始启动ABC计划（All，Better，Change），由内而外进行全方位革新，对全产业链条的掌控，优化了产品质量与供应链管理两个核心要点，为后续增长蓄足势能。此后优衣库进入高质量增长期，实际上优衣库全球化速度是在2012年日本走出低迷期并开始进入恢复期后才开始提速，因此我们下文分析该阶段内（1990s-2012）的超额来源更多也是来自于本土市场。
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极致性价比
迅销集团创立之时正逢日本第三消费阶段中后期（消费开始由个性化升级向简约实用主义演变），公司便顺应了消费趋势，主打高性价比服饰。在高性价比策略下，优衣库大部分商品为基础款设计，不追求最新风格、不受潮流影响，将基础款做精，将基础款覆盖全民。为了进一步压缩成本，公司采用SPA商业模式（GAP首创，优衣库借鉴推广）实现全供应链控制压缩中间费用，同时在设计时就将成本作为考量因素，全球范围内甄选优质供应商，压低成本。优衣库早期能够在低迷的社会经济环境中脱颖而出的关键就是正确把握消费趋势，以极致性价比路线实现突围。
打造功能化爆品
公司1999年推出爆款摇粒绒外套，成功打造了第一款科技赋能的功能化大单品。之后公司组建优衣库品牌面料团队，并与顶级面料生产商合作，以提高面料科技含量，又推出HEATTECH、Ultra Light、AIRism等丰富产品，优衣库的成功始终伴随着其在服装科技道路上的探索，利用科技和面料赋能，打造经久不衰的功能性大单品。
管理高效
优秀的管理层和企业文化始终是公司安身立命的根本，从早期把握本土市场消费趋势，灵活转向平价策略，再到1999年业绩动荡，及时推出高品质产品以摆脱廉价低质的标签，之后升级供应链和店铺运营模式，为长远发展打下基础，并在海外扩张第一站英国出师不利之后，及时调整品牌战略，在全球化扩张中大获成功，以上均和管理层的战略眼光及高效执行力紧密相关。
尤妮佳
业务历程
尤妮佳成立之初主营制造和销售建筑材料，1963年进入女性卫生用品市场，并利用前期积累下的无纺布与木浆加工技术，进一步丰富产品结构。1974年推出卫生棉条同时拓展清洁护理业务，1981年延伸至婴儿护理业务，1986年开启宠物护理业务，1987年发展成人护理业务。世界个护龙头公司中，相比于宝洁成立于1957年、金佰利成立于1920年，尤妮佳成立时间相对更晚，2019年便已成长为亚洲最大、全球第三的卫生用品制造品牌商，全球份额仅次于宝洁和金佰利。
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顺应环境及时转型
在60-80年代，日本经济高速发展、消费升级背景下，尤妮佳顺势大力推广采用无纺布的女性护理和婴幼儿产品。而之后随着出生人口下降，2000年前后日本一次性婴儿尿布平均售价降幅达到10%以上，在此影响下，同时伴随着日本人口老龄化，尤妮佳及时拓展业务到成人和宠物护理产品线，打造第二增长曲线，到2017年尤妮佳宠物护理和成人清洁护理合计收入占比提升至30%以上。
全球化战略
为突破国内经济和人口问题带来的业务瓶颈，尤妮佳从1980年代开始进军海外市场，最早从东南亚市场开始，进入21世纪后以东南亚为基础拓展到全球市场，到2012年尤妮佳海外收入占比已经过半，到2023年海外收入占比达65%。在海外扩张过程中，首先收缩非主营或亏损业务条线，专注于主业扩张，同时生产端也及时向海外转移，通过合资、收购等方式打造全球供应链，早在1984年就在中国台湾设厂，1995年在中国上海设厂，仅在中国大陆地区就有5家工厂。
打造爆款单品
公司爆款大多以应用创新型产品为主，不仅包括早年在日本率先推出的薄型卫生巾、立体性婴儿纸尿裤、老年生活康复裤等爆品，同时结合海外当地需求开发属地化创新产品，例如针对东南亚气候，开发具有驱蚊功能的婴儿纸尿裤，针对中国女性痛经高发的特征，开发可以覆盖小腹，并且具有加热功能的卫生巾等。
总 结
通过以上复盘我们发现：
● 全球化战略是企业在更长周期中获得超额收益的重要来源，全球化意味着更广阔的市场空间，但同时对企业的综合竞争力也提出了更高的要求，产品差异化、海外属地化经营、全球产业链通常是重要的战略抓手。
● 及时有效的组织变革能够重新激发企业活力，在外部需求不振的情况下，向内部要效率也不失为一种短期经营之策，同时消费品直接面对下游消费者，不同的社会环境和经济周期背景下对消费趋势的正确把握也考验着管理层的战略眼光。
● 打造差异化爆品始终是消费品竞争的关键要素，产品的功能化实现往往能够助力突围。
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