在市场规模增速下降的环境下，通过合伙人机制确实能够打破信息壁垒、获取资源、广纳人才，是积极应对市场变化的重要方式之一
◎ 文 / 谢杨春、吴嘉茗
当前布局代建业务的企业已超过百家，随着入局增多，代建新拓项目增速较2023年放缓，行业逐步进入到平稳分化、竞争加剧的新阶段。为了在竞争激烈的市场分一杯羹、保证自身的市占率，诸多企业纷纷启动了“合伙人”计划。
实际上，这一举措似曾相识。在房地产行业高速发展的时期，也出现过通过大规模收并购、“小股操盘”合作等方式快速扩张规模的举动，但后期大量项目并未为房企提供预期中的销售回报。
由于发展的背景和行业性质不同，代建企业的合伙人计划的确能够在短期能带来较多项目资源，但长远来看，边际效应随着代建项目获取难度增大而递减。此外，大量合伙人进来后，经营理念、团队文化能否融入是企业所需警惕和关注核心点。
2024年以来6家企业推出合伙人计划
主要集中在“新入局”代建企业
早在2022年、2023年头部房企就已经开始尝试合伙人计划。据CRIC监测，中原建业、绿城管理两大代建领军房企最早启动合伙人计划，中原建业2022年12月开始城市合作人合作模式，绿城管理则2023年11月开启百川计划。
头部企业的提前“下场试水”，一方面是体现了代建行业本身需求面临一定瓶颈，项目获取的难度和要求在加大，需要通过合伙人来加速寻找资源；另一方面也从侧面反映了当前市场竞争激烈程度，在大量企业入局之后好项目争夺变得更加“白热化”。
2024年以来，有多家企业跟进了合伙人计划，包括旭辉建管、朗诗地产、金建管、新城建管、复地管理、久筑共建、新希望地产等7家企业。从企业入局时间来看，多数是近三年新布局或正式开始大力发展代建的企业，也是近两年拓展增速依旧较快的民企。
整体而言，合伙人机制的核心在于通过与外部合伙人的合作，将各自的资源和优势整合，使更多项目快速匹配代建。这种模式允许房企在不增加自身资本负担的情况下，快速扩大项目规模和市场覆盖范围，因此在当下的市场环境中是诸多新入局企业的首选策略。
合作模式灵活多样，“加盟”的模式更为常见
合伙人作为一个各企业自主程度较强、差异性较大的新形式，其工作模式灵活多样，按照合作的方式CRIC将其归类为“加盟型”和“居间型”两大类：
“加盟型”模式可进一步分为带资源加盟和入职加盟两种方式，前者例如中原建业的城市合伙人模式，是通过在每个城市寻找战略合伙人，与其成立合资公司，通过这种模式整合行业资源、合作意愿和投资能力，2022年10月份中原建业选择的13位城市合伙人自身的资产规模就超过2000亿元；绿城管理“百川计划”中，则不仅吸引有资源的合作者与绿城管理合作，也包括吸引人才进入集团内部。
“居间型”则较为简单，通过合伙人计划获得代建项目资源、信息等，但合伙人本人并不参与后期项目的运营管理，适宜有项目资源但缺乏管理能力的合伙人，居间模式也是诸多企业比较常用的拓展手段之一。
合伙人模式的出现都是为了更好地实现资源配置，但不同的合作模式各有利弊。
对于“加盟型”模式来说，优势在于代建企业与合伙人后期将实现风险、盈利共担，双方都将更加积极地推动项目进展和落地，资源整合的效应更加显著，对于代建企业来说加盟型的劣势在于需要让渡部分利益；
对于“居间型”模式来说，可以更高效、更快速的获得项目，但由于合伙人在后期完全脱离项目运营，可能存在为了推介项目而隐瞒部分不利因素的情况，导致后期运营难度加大，但自身操盘一定程度保证了项目的进展和质量。
选择何种合作方式，要根据企业自身的实际运营情况和需求，以及对项目进行详细的研判后，再做出决定。
合伙人计划的确加速了代建项目获取
绿诚管理、旭辉建管拓展效果显著
大部分企业都是2024年上半年开始推进合伙人计划，目前仅有绿城管理、旭辉建管和金科金建管在持续更新合伙人计划成果。
从公布数据情况来看，三家企业均获得了较多的有效项目信息，绿城管理和金科金建管获得的有效项目信息超过千条，代建项目的信息渠道得到明显扩张；后续项目的推进情况方面，旭辉建管则表现较为突出，引进合伙人219人、推进项目数191个、新签约项目数16个，均位列三家企业之首。
结合三个典型企业公布的数据情况来看，合伙人计划在拓展项目资源、增加有效信息方面效果显著，但是出于对获取项目的谨慎要求，项目需要经过层层筛选，最终推进和实际落地的数量有限。对于亟需扩张代建规模的房企来说，合伙人计划一定是有效果的，例如旭辉建管通过合伙人计划新签项目达16个，占其上半年新拓项目数量的三成以上。
短期内对拓展助力较大，长期仍需警惕因理念、文化不同带来的潜在风险
目前由于代建行业规模扩张放缓，为了在激烈竞争中获得更大的市场份额，合伙人计划成为企业用来扩张代建规模的重要方式，这一现象与房地产市场繁荣时期出现的为了快速扩张而频繁收并购、“小股操盘”等策略颇为相似。短期内这种模式确实能够带来业绩的显著增长。但长期来看，一方面是受到代建市场本身的波动和走弱，合伙人对拓展助力的边际效应在减少；另一方面合伙模式隐藏着一定隐患，尤其是在文化、团队融入不及预期之下，或对代建的口碑和质量产生负面影响，需要企业在前期保持谨慎态度、降低项目风险。
首先，需要谨慎研判合伙人项目资源的可行性。代建项目本身来源就以城投托底拿地、或纾困项目、政府代建项目为主，真正的优质地块项目多以房企自持操盘的方式运营，所以代建领域中的优质商业代建项目本就稀缺。当企业为了迅速扩张而急于接受项目，可能会降低对项目门槛的把控程度，（尤其是代建代销项目）后期出现难以销售、回款的情况。
其次，在合伙人计划中，需要警惕权责不明确的问题。合作初期各方可能由于急于推进项目而忽略了对权责划分的明确规定，当项目运营管理中遇到分歧或困难，缺乏明确权责划分的合作模式可能导致责任推诿和利益分配不均，进而影响项目的持续推进。
最后，从代建企业角度来看还需要警惕过度依赖外部合伙人扩张业绩，却忽视了内部管理能力和核心竞争力的培养。一旦市场环境发生变化，或是合伙人关系出现变动，可能对企业带来较大的影响。
总体来看，我们认为在市场规模增速下降的环境下，通过合伙人机制确实能够打破信息壁垒、获取资源、广纳人才，是积极应对市场变化的重要方式之一。扩张需求较为迫切的企业可以考虑采用合伙人机制，在短期内实现规模增长的效果。
但是在这样快速推进项目的过程中，往往容易急中出错、降低拿地门槛等，导致项目后期运营管理难度增加，遭遇成本超控、销售困难、回款周期拉长等问题，对企业长期发展反而不利。企业在推进合伙人计划的过程中，应该保持审慎的态度，警惕单纯地为了扩张而拓展项目。
来源：克而瑞地产研究。
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