《亮剑》对李云龙有段这样的评价——
“整个部队就像一大堆干柴，平时堆在那并不起眼,只要一颗火星，轰的一声就是冲天大火，能点燃这堆火的人,就是李云龙！”
如果把这个队伍比做成营销团队，那么李云龙绝对是一个优秀的营销总，因为他能让团队看到希望，能把一个弱旅变成精兵强将，而这一切都源于他懂得如何带兵，貌似粗放线条的管理，实则细致入微。
用现今的职场话术就是，李云龙这个营销总不但管理的颗粒度拉满，并且还能多措并举，创新营销。
现如今，存量市场下对营销管理者的要求已经越来越严苛，如同带兵打仗一样，既没子弹也没人，只能在现有的条件下去打赢战役，这就要求营销总不能只是单一技能突出，一定要全面技能覆盖。
不能只是个人能力突出，更需要拥有人力资源整合能力，带动培养更多优秀的管理者；不能只是完成业绩指标，而是要有更高的财务维度，不仅保业绩指标，还要保利润指标，总之，需要营销总一将能抵百万兵。
营销总要想练就好这一切，需要从营销管理逐步开始。
带团队，先学会用人
带好一个团队重中之重的首要条件就是要学会用人、用好人、用好人激励平庸的人，用对的人淘汰不对的人。
第一，令行禁止，管人严苛。
这里的令不是指案场的规章制度，如果停留在这个层面只能说明管理者把自己当成了领导而非教练员。
令指的是目标，大目标一定是业绩的达成率。了解AI智能工牌pro，提升案场转化
在当下的市场，业绩是最终的结果，但我们不能指望每天的目标都是成交，这就需要管理者把目标逐步分解，如邀约目标、电销目标、回访目标、接访目标、渠道拓展目标、老带新回访目标等等，用目标去管控每一个人当天、当周、当月的达成情况，甚至于需要明确每个人当天早中晚的达成情况。
一切用数据评结果，完成好的去分享，完成不好的找原因，且要拟定补救措施。
当然，这里要强调的是管理者要给予修正的方法，而不只是拿着数据念“报告”，只有知道了怎么干，才能抓住队伍的执行是否达到标准，也只有严苛，才能让队伍不断完善优化。
第二，慈不掌兵。
“你好，我好，大家好”是职场的生存法则之一，但这个法则如同西药一般，只能暂且缓解一时的疼痛，病不去根，早晚会出问题。
切记，管人要狠，只要自己心里没鬼，那营销总做事的上限就可以是团队执行的下限。
第三，迭代更新，才能稳定队伍。
营销团队一定不可以是一个绝对稳定的队伍，一定是一个相对稳定的队伍，不要说去淘汰一些没能力没态度的人，就算是都有能力和态度，作为营销总也要把储备人才当成是日常管理工作之一。
因为团队的危机感就是来自新人的“卷”，指望团队成员自己未雨绸缪，就等于在挑战不可战胜的人性一般，绝无可能。
第四，当好大哥。
看过历史的朋友都清楚，古代行军打仗粮草有时会成为胜负的关键。
作为营销负责人，不能光考虑自己的利益，更要考虑团队的利益，该争取的争取，不该争取的也要试试，让团队觉得跟着你“有肉吃”才能有动力。争取过来的奖励一定要根据当时的情况进行定制化修改，不可一成不变。
例如，本月个人业绩卖超过3套以上的，每套多奖励3000元现金奖，这个激励没问题，但是如果下个月、甚至大下个月用同样的激励方案，一方面团队已经毫无体感，甚至觉得这是公司该给的，不给才不正常，且一旦收回反而怨声载道。
另一方面，这种奖励要看当月的成交情况和对下个月供货以及市场的判断，如果都得不到，那就毫无意义，变成一纸空文。
另外，奖励并不一定都是成交为先，接访、拓客、老带新，不同人有不同的能力，不同的能力都需要激励，作为领头人不但要有物质激励，还要精神关怀，只有这样，团队才会人尽其用，发挥出百分百的战斗力。
很多营销总培训团队都是为了完成人事部门下发的绩效考核，在他们心里早就认为这样的培训毫无意义，只需走个过程，应付了事。
实则，好的培训，才能带出好的队伍，如同打仗一般，训时多流汗，战时少流血是同样的道理。
首先，培训的顺序需要调整。
99%营销总对于新人的培训都是从产品介绍开始，并不是说这样的方法是错的，但这样的顺序一定导致销售与客户开始的谈资就是讲产品，他们根本不会洞察客户的买点究竟在哪，因为我们只培训了产品，他们也就只能讲产品。
试想这样的接访除非客户意向度极高，否则很难成交。
所以，建议所有的新人培训都从协助签约开始，因为只有从买过的客户口中才能知道，客户的购买目的究竟是什么，客户的对产品的核心满意点究竟在哪，只有这样销售才具备更好的谈资。了解AI智能工牌pro，读懂客户，加速转化
有句老话说的好，好的销售说辞一定都是从客户口中得知。
其次，培训的形式需要新颖。
只有领导和老板喜欢看PPT，营销团队并不一定喜欢。
所以，在培训团队的时候，要改变形式，培训是为了让技能提高，而不是让营销总展示自己的技能与领导力，更不是训话现场，培训形式最核心的原则就是互动，最好的互动方式就是“游戏形式”。
看效果图猜竞品名称、分组辩论项目与其它竞品的卖点、击鼓传花表演一段拓客实例......
好的培训形式可以让每个人轻松的掌握技能，而坏的培训形式不仅耽误时间，还让团队增添不必要的负担。
最后，技能要互补。
销售不懂策划、策划不懂渠道、渠道不懂客服、客服不懂销售，这是案场的通病。
原因在于大家只关注各自条线的事情，并不清楚对方的工作内容、工作步骤以及难点。
通过培训不仅让技能互补，更多的是让内部的链接更加紧密，只有充分了解对方的工作，才能更加紧密的配合。
带团队，先学会躬身入局。
一方面，作为管理者不应该变成办公椅上的王者，并且当下的市场也不允许管理者只会发号施令，尤其还是营销总。
团队遇到问题，管理者必须亲自下场解决，找到问题，给方法，而不是坐在办公室等待团队自我修复。
营销管理者作为教练员可以不必亲自下场打球，但如果教练员都不观看比赛又何谈战术步骤，执行标准，只有躬身入局才能发现问题，解决问题。
另一方面，躬身入局不是光下场做事，还需要给标准。接访出现的常规问题、渠道拓客拓门店遇到的碰壁问题、客户关注的共性问题。
这些问题在躬身入局发现之后，要给予问题回答的标准答案，并且要让这些标准答案再次进行实践，再次优化，只有不断矫正，完善动作，才是真的入局。
结语
当下，做好营销负责人并不是一件容易的事。
不但需要向上管理，还需要向下管控；不但需要技能全面，还需要内外兼修；不但需要横向配合，还需要学会抢夺资源。
可无论怎样严苛的要求，都是在塑造一个更加优秀的自我，更加优质的团队。
时代不允许我们躺平，我们也不应该在这个困难的时期下躺平。
所以，请相信，微光之所以闪亮，恰恰是因为微光可以吸引微光，微光更能够照亮微光，而营销总应该是团队那束永恒的微光。
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