上篇文章是介绍了一下，我们投资泡泡玛特股票的过程，一直研究和跟泡泡玛特很长时间，在一个我们非常满意的时间，也就是2022年和2023年中的部分时间建仓。感兴趣我们投资泡泡玛特过程的读者，可以回顾一下上篇文章《泡泡玛特董事长聊自己如何分配时间》。今天这篇文章还是我找了一些泡泡玛特董事长王宁最近问答里，我觉得比较有意思和比较重要一些讲泡泡玛特如何经营的东西。还是来自最近经纬对王宁的采访。
这次是王宁聊出海业务最大的坑是什么。也就是为什么出海业务有时需要解决资源分配和协同问题。国内很多消费品出海业务，都遇到过相似的问题，但解决方案有时是不一样的。比如泡泡玛特海外美国业务是独立的，由国内负责。而名创优品的美国业务也是独立的，名创优品海外业务是会分的更细，海外直营业务，海外代理业务，和美国业务。包括像拼多多Temu，和字节跳动的Tiktok都是独立发展。但这些公司都是相对比较好解决了海外业务协同和发展问题，所以他们在海外业务发展对比国内同行，真算是遥遥领先了，真可以用遥遥领先这个词。
在公司发展时，不同部门之间是有相互合作，但又是相互竞争的。竞争也即包括对公司自身资源和资金的竞争（比如市场预算，设计师资源，工资绩效），也包括对一些软性东西竞争（比如争取得到公司董事长和高管的重视和时间，大众消费者对公司不同部门的认可程度和荣誉）。当你让一个核心主力部门，也去承担海外业务时，但KPI或OKR等等考核系统，没有匹配到的时候，就会出现核心主力部门就是以国内业务为目标，海外就大致做一下的问题。这样是拼不过真正玩命去做海外业务的团队。这也就是采访中，王宁说的，如果你只是给海外团队去卖国内产品，国内团队就会觉得卖不多少钱，我为啥还给你重新设计一套，直接去卖不就完了。但你让他们真正去负责这个业务的时候，态度就完全不一样了。
最近10-20年日本足球发展非常好，在日本国家队层面，日本足球很重要一个系统，就是AB国家队制度，就是有两套国家队班底，相互竞争，来竞争国家队出场名额。这就让球员自身的积极性有非常大提升，而且给了B国家队一个公平竞争的机会（B国家队往往队员就是来自年轻球员和青训球员）。就类似曼城主教练瓜迪奥拉跟曼城球员说的那样，如果曼城主力队员，你们不好好踢，预备队随时可以替补上，而瓜迪奥拉每年也会几乎100%会让一些B队和青训核心去一线队踢主力。足球队解决内部资源分配和协同问题，有时和企业解决一些问题是相似的。
正文部分
张颖：你们出海做的不错，这里面有哪个坑是你觉得最有必要提醒一下大家的？
王宁：如果一家公司既有国内业务，又有海外业务，那一定会面临海外团队和国内团队在资源分配与协同上的磨合。比如国内卖的不错的某款产品，海外团队想卖，那势必要根据当地的文化、语言、习惯去做调整，国内团队可能会认为又卖不了几个，就没有动力，结果就是产生摩擦。怎么办？我们做了一个决定，就把美国市场拆了出来，让国内团队来管美国业务，问题立马就解决了。国内团队迅速对海外业务有了同理心，有了当家作主的思维，有了真动力。对大多数出海的公司来说，即便你资源配置再充足，你的核心团队大概率也是原本的国内团队，比如研发、设计等等，他们是公司的主力，主力不动的话是很难推动整个出海的进程。所以，我们现在大致是海外团队负责除美国外的所有国际业务，国内团队负责国内和美国的业务。
让每一个人都深度参与出海。
往期回顾：
