本身是一个伯克希尔股东会时关于伯克希尔选继承人的问题。巴菲特和芒格对继承人是否真正认同伯克希尔的企业文化是非常看重的，这点巴菲特是一直非常强调的。但后来芒格说一个问题，还是比较关键，我最喜欢芒格回复问题的地方，看的就是这种一针见血+直接。他大概意思就是说，对伯克希尔很重要人才是找来的，他们不培训。就是像伯克希尔这种对人才要求非常少而精的企业类型（如果把伯克希尔视为一个投资类和金融类混合公司），他的继任者要求是非常高的。我自己去一些经营时间比较久的企业调研，有一个感受就是很多那种对一个企业来说可以逆转局势的，或者开疆扩土的人才，其实要求是很高的，这种人才企业自身出来概率确实低，企业自身培养和培训出来守成之才偏多，我理解这也是一个大企业在商业环境不断变化和商业模式不断更迭中又是难以逆转自身被时代淘汰趋势的一个原因。
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提问：来自欧洲中西部的股东向你们表示问候，我是Norman Wintrop，来自德国波恩。巴菲特先生，在致股东的信中你表达了未来如何管理伯克希尔的想法，请问你们是如何培养接班人的？什么对你来说是重要的？您是如何衡量他们是否达到了你的期望?
巴菲特：这是一个很好的问题，这也是我写这封信的部分原因。我想告诉我们的合作伙伴、股东，我们的管理者、还有大众伯克希尔是什么。股东大会旨在为伯克希尔赋予个性和特点，我们不会说我们比其他公司都好，我不会否认这就是我们特有的优势。我们希望加入我们的经理人认同伯克希尔的经营方式，认同股东、合作伙伴与我们彼此忠诚的价值观，我们希望有更多具备这样想法的人才能加入我们，他们加入后所看到的一切都在强调伯克希尔所拥戴的价值观，这才符合大多数人心中期待的伯克希尔的"文化"，这就是封股东信中我想要表达的主要内容。这个过程本身就是训练，这和你小时候接受的训练是一样的。当你在家里的时候，你每天都会从身边某个重要的人的行为中学到一些东西。家庭有自己的文化，一个企业也有自己的文化，一个国家也有自己的文化。我们正在努力一些与伯克希尔文化与之相符的事情。我们也正在努力不做任何会破坏伯克希尔文化的事情。一位聪明的伯克希尔经理人，在一开始就会认同伯克希尔文化，所以他们并不需要正式的课程或指导。如果你与伯克希尔的经理人们交谈，你会发现他们的想法与查理和我想法是一致的。那些与我们想法不一致的经理人不会加入我们。我不久前就遇到过和我们气场不和的企业，最终结果是我们肯定不会买入。因为这家企业处理事情的方式和我的不一样，即便我对他的生意很感兴趣，但很遗憾我们之间不合适，这家企业文化和我们的文化不匹配。伯克希尔的文化是如此的清晰，以至于愿意接受的人与不愿意接受的人不会产生太大的冲突，所以我认为没有必要进行任何培训。我在年度报告中提到，如果我今晚去世，会有三个优秀的候选人可以接替我的位置。现在董事会知道是哪一个人，三年后可能会有所不同，但这三个人中的任何一位接替我的位置都不会丢失伯克希尔已经成型的文化，因为这也是他们的文化。查理?
芒格：如果沃伦保持某种文化和某种思维方式一直坚持到75岁，你真的认为他会把传承这份信仰的事搞砸吗? 在他的职业生涯中还有比这更重要的事情吗? 你们会有一些更重要的事情去做，而不是仅仅因为一些人的死亡就担心伯克希尔的传统会熄灭，伯克希尔是一个信仰会持续很久的地方，我们不会培训管理人员，我们是去找他们，他们并不难找。如果一座山像珠穆朗玛峰一样矗立起来，你不需要成为天才，也能清楚地知道它是一座高山。
