星巴克新CEO公开信VS喜茶内部信，看消费紧缩时代的「向上」之道！
文摘
广告创意
2024-09-24 17:29
上海
2024年9月9日，星巴克新CEO布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)正式上任，一周后9月11日发表了公开信，主题为《回归初心》！无独有偶，喜茶在9月18日向事业合伙人同样发布了一封内部信，主题为《为用户创造差异化的品牌和产品》。这两封信的背景都是公司面临着巨大挑战，如前所未有的环境巨变和消费形态革新，消费紧缩、多变市场、行业内卷、资本压力时，或者说他们被「卡住了」时，对“错误”的反思和明天的“行动”。今天，让我们先从①洞察问题②解决之道③行动步骤三个角度拆解两封信，找到其中一些有价值的动作和启发；然后“借假修真”，提出消费紧缩时代，新消费品牌的三个“向上”之道！一、星巴克VS喜茶公开信之“反思”和启发！
解决之道——“今天，我做出一个承诺：我们将重回归星巴克的初心。我们将重新关注于一直使星巴克与众不同的东西——一个欢迎人们聚集的咖啡馆，由技术娴熟的咖啡师手工制作最优质咖啡。这是我们永恒不变的特色。我们将在此基础上推陈出新。”品牌猿认为：尼科尔洞察到星巴克困境的根源——责任是“我们（星巴克）”，并且在解决之道上找到了本质：初心（独一无二）、咖啡馆（第三空间）、咖啡师（伙伴），优质产品和推陈出新。反思——“供需不同步和有限的需求，让当前行业陷入了同质化竞争，持续消耗着用户对茶饮产品和品牌的热情。”解决之道——“我们认为，对于当前挑战有效的「应对之道」，就是极致地为用户创造「差异化」的产品和品牌体验。跳出同质化、创造差异化，需要我们共同展开切实的行动和举措。”
品牌猿认为：喜茶并没有洞察到困局的真正原因——即正在丢掉自己的“灵魂”，而是把责任甩锅给供需不同步、需求变少和行业竞争。非常简单的逻辑：①用户喜新厌旧是永恒的心理；②中国茶饮同质化竞争不是一天两天；③当前环境下，依旧跑出来品牌，如瑞幸和霸王茶姬。想想看，从一个充满创新和惊喜的品牌，逐渐被资本和加盟商左右，喜茶的问题只是在市场和同行吗？- 其一，选择使用"应对之道"这样的词汇表达。正如哲学家维特根斯坦所说“语言的界限即是我的世界的界限”。虽然可能有些人认为这是吹毛求“词”，但是当你用「应对」这个词时，可能已经失去了引领、改革或改变世界的雄心。
- 其二，关于喜茶的"差异化"策略。"差异化"本身并没有错，尤其对于创业公司来说。然而，像喜茶这样曾经引领潮流，又处于中国茶饮这种极度竞争的市场而言，仅"差异化"是不够的，想要再度辉煌，至少需要做到远离平均水平，达到"与众不同"。
品牌猿曾多次强调「差异化」，今天借此重新梳理一下：首先，「差异化」不是一种策略，而是一种思考方式，一种精神状态，一种来源于倾听、观察、吸收和尊重的精神状态。更重要的是，「差异化」还是一种承诺，一种要理解人们，让人们知道“是的，我们懂”的承诺。其次，差异化有三个境界——从「与众不同」到「不同凡响」和「独一无二」。- 「与众不同」——我们会期望与它建立联系！从竞争中脱颖而出的艺术，新消费品牌想要出圈，仅靠差异化是不够的，至少要远离平均水平，到达「与众不同」。
- 「不同凡响」——我们就会喜欢它！不再是盲目满足市场需求，而是寻找创造价值的空白，需要超越用户期望，融合美学和艺术创造出专属的不同。
- 「独一无二」——我们才会爱上它！「独一无二」已经跳出了差异化的范畴，而是唯一性，甚至到了战略层面。聚焦和忠诚是「独一无二」的真正考验。
事实上，前两年的还喜茶充满了“灵性”和“灵感”，品牌猿也非常认同创始人聂云宸那句话，即“我们希望传递茶饮的整套文化，包括灵感、设计感，还有酷感”。然而，自从开放加盟以来，“灵感、设计感和酷感”逐渐淡薄了，甚至可以说，曾经多有“灵感”，今天就有多“平庸”。
二、星巴克VS喜茶公开信之“关键行动”和启发。
星巴克新CEO布莱恩·尼科尔提出的具体方法——“我们将首先专注于四个关键领域”：- 1.赋能咖啡师，照顾好顾客。我们将确保咖啡师拥有足够的工具和时间，每次都制作出优质的饮品，并亲自递交给每位顾客。
- 2.每天清晨，尽善尽美：顾客的一天从我们开始，我们必须满足他们的期望。这意味着准时提供出色的饮品和食物，每次都做到。
- 3.回归“社区咖啡馆”定位：我们致力于提升店内体验——确保第三空间反映星巴克的视觉、嗅觉和听觉特征。我们的门店将成为令人流连忘返的好去处，有舒适的座椅、体贴的设计，并明确区分“外带”和“堂食”服务。
- 4.讲好星巴克的故事：是时候再次讲述我们的故事了——提醒人们我们无与伦比的咖啡专业知识、我们在社区中的角色以及只有星巴克才能提供的特殊体验。我们不会让别人定义我们是谁。
注意第四点——「讲好故事....我们不会让别人定义我们是谁」，这就是品牌猿上文提到的「独一无二」。显而易见的，星巴克从战略格局到战术步骤，是一个具有指导意义的行动纲领。- 定初心：赋能咖啡师，照顾好顾客。（先是咖啡师，后是顾客）
- 明确努力方向：持续创造独一无二的新价值（产品、场景和体验等）+讲好故事。
反观前任CEO纳思瀚2023年上任时制定的品牌重振计划：“3+2战略”，即提升品牌形象、加强和扩展数字化业务、使星巴克更加全球化、为股东带来更大回报、重振伙伴文化。似乎都没有错，但，缺少了「用户」！同样的，喜茶也制定了“我们的行动”，简单来说就是：- 不追求短期的开店速度与数量，更注重开店的质量与门店运营品质。
- 推出更多差异化产品与设计，再度激活用户对茶饮的消费热情。
第一、“没有用户，没有用户，没有用户”，重要的事情说三遍。即使内文多次提到“用户”，也是站在企业立场和为了激活“消费热情”（请细品内文说法）。作为喜茶的灵魂和核心，如何深化、优化和提升“灵感”理应是变革的关键。就如“第三空间”之于星巴克，这是喜茶的独一无二之处，也是持续为用户提供价值的所在，而不是“差异化”（第3点）。第三、反复强调「差异化」，可能会导致为差异化而差异的新困局。此外，尽管「员工」从来不是中国茶饮和咖啡品牌关注对象，但在如此一个劳动密集的行业中和00后的时代，以星巴克伙伴和胖东来“对员工好”为启发，假如有一个茶饮品牌率先为「员工」做点事，也足有傲笑一下。![]()
没有对比就没有伤害，单看喜茶的四个行动非常合理，一旦对比星巴克，差距尽显！如果继续深挖星巴克&喜茶公开信中“行动”上的偏差，那就是双方的「价值思维」。对新消费品牌来说，树立「价值思维」至关重要的。其他如用户体验、差异化的品牌和设计，都只是“创造价值”这一目标的方法和工具，而非目标本身。那么，目标是什么呢？就是管理学之父彼得·德鲁克所说："企业存在的唯一目的就是为用户持续创造新价值"。- 铃木敏文——有两种价值，一种「相对价值」是在与过去和同行的横向比较中产生的，目标是“在和对手的竞争中获胜”；另一种是追求「绝对价值」，注重满足消费者需求的感性价值和理性价值，是在专注进步的过程中产生的附加价值，目标是实现顾客眼中的“应有状态”。
- 巴菲特——以追求「绝对价值」作为目标，独树一帜地创造出自己的特质，“只有我有”、“独一无二”，护城河自然形成，当然这个护城河还要不断加宽。
- 理查德·布兰森——价值是你为他人创造的东西，能够解决他们的问题、满足他们的需求，并带来积极的改变。
让我们再了解一下“产品思维”，“问题思维”和“价值思维”的区别：- 产品思维：我有一好钻头，性能优良，质量杠杠，最关键还便宜。
- 问题思维：用户不是要买钻头，而是要买墙上的那个洞”，我能「帮助用户解决这个问题」。
- 价值思维：我的产品能为用户带来什么独特体验，让生活某个方面得到提升变的更好，或是代表什么身份，成为什么样的人。
以此视角，喜茶似乎在弱化对"灵感"的价值思维（以灵感激发用户需求），重新回到传统的产品思维中（追求差异化）。这个时候再看霸王茶姬的“价值”，似乎正走在正确的路上。“价值”是用户购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同，追求「绝对价值」本质就是永不停息的追求变化。
三、消费紧缩时代，新消费品牌的三个“向上”之道！
- 变化1：产品寿命不断缩短，消费趋势不再呈现传统「富士山型」，商品人气逐渐升高，达到顶峰后持续一段时间，再缓缓下降；现在是「铅笔型」消费时代，人气急剧升高，销量一下达到顶峰，但很快被厌倦。
- 变化2：在前景不明朗、充满不确定性时，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。毋庸置疑，消费紧缩时代来了！
- 变化3：后疫情社会，单纯的买卖关系不复存在，用户与品牌的关系正迈向马斯洛需求金字塔顶端，那里的目标是自治、成长和自我实现；他们不是在“消费”，而是互相“成就”。
面对变化，借李善友教授的“世界向前，我们向上”，品牌猿给出三个「向上」之道！有别于学院派，7-Eleven创始人铃木敏文为「营销」下了一个接地气的定义：所谓营销，就是提前察觉或挖掘市场中的潜在需求，持续开发下一个畅销商品。他还践行了一个可迁移的思维模型「站在用户立场思考」，并给出了4步方法论：- 第一步、否定自己作为卖方的立场和过去的经验，假设用户不知道自己需要什么。
- 第二步、将自己置身于用户的视角，深入挖掘"作为用户的感受"，不断提出问题："如果我是用户，我会想要什么？""我希望卖方如何行动？"
- 第三步、大胆假设，寻找可能的需求，尝试实现顾客的期望。
- 第四步、通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。
典型的例子是奥乐齐和胖东来，一个低价中品（9.9元系列），一个高品合理价格（贵的有道理），都是深入挖掘"作为用户感受"和“努力实现”的结果。再次提醒：推新品不是目的，为用户创造新价值才是目标。再次祭出铃木敏文这位90岁老人，在2024年新书《7-Eleven待客之道——如何把客户体验做到极致》的洞察：当下的用户消费观已经从“物”的层面转换到“事”的层面。所谓“物”，购买产品本身带来的价值；所谓“事”，则是想通过产品或服务获得新的体验、情绪或意义。
事实上，早在2014年《第4消费时代》书中，三浦展就已经提出——新人类追求对象从带来满足的物质，渐渐转移到「带来人生意义」的事上；换句话说，就是能够让人生和时间充实的消费。两本书也都指出了解决之道：尽管在消费紧缩的大时代，人们不想失去现有的东西和“规避损失”心理加强，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求“正当化消费的理由”。就像瑞幸腾云美式跨界再次成为爆品一样，它给了"男性购买力"一个合理化消费的理由！再比如盒马的“苹果16”，满足消费者一种有趣&社交的心态。这个方法应用在创新上，就是「意义创新」，即重新确定值得解决的问题的新愿景。不仅采用新的方式，而且基于新的理由：它提出了人们使用某物的新原因，一种新的价值主张，对市场中哪些产品具有重要意义给出了新的诠释和新的方向。——《部落Tribe》赛斯·高汀 (Godin.S.)
董宇辉为什么能够借助“丈母娘”对抗资本？雷军的小米SU7出场即巅峰的“勇气”来自哪里？蔚来依靠什么在跌跌撞撞中始终保持向前？阿那亚社群，北辰青年社群，一席社群这些新社群为何越聚越旺？另外，是什么力量帮助LEGO乐高在2004年从濒临破产到全球第一大玩具公司？Lululemon露露乐檬又是如何在短短6年内（2018年兴起）成为全球第二大运动品牌？Airbnb爱彼迎凭借什么从共享民宿进化成为一个社区主导的超级生态品牌？抖音TikTok又是依靠什么8年成为全球顶级新势力？事实上，我们从私域运营、直播电商、新社群、内容创作者、超级用户等种种现象，早已看到了新营销甚至是新商业的走向和变革——未来将是一场动员之战——谁最成功，谁最活跃，谁发展得最好，谁最开放，谁给的权力感越多，谁就能赢得追随者，就拥有引导、激发和利用追随者创造新事物的能力。- 第一、通过某个“物”，看到用户追求的“事”，让更好的用户在“事”更上层楼，并帮助他们成为他们想要成为的人。（茑屋书店、内外内衣、日本7-Eleven、混沌学园等）
- 第二、找到那些愿意和你一起玩的用户，精心的运营，让你们的关系更加亲密。（露露乐檬、MAIA ACTIVE玛娅、五菱汽车等）
- 第三、通过协调跨职能并集中资源，找到最富有激情的少数「超级用户」，积极与他们接触互动，在帮助他们成长的过程中，共同创造一种共生且可持续的关系、机制、模式或平台。（乐高、爱彼迎、小米、蔚来汽车、阿那亚等）
如果想更深度了解，请参见品牌猿创文章《玩转「超级用户计划」系列》，定能启发！最后，继续送出铃木敏文的那句话：通往未来，没有现成的路可走！但是，无论路通往何方，都是一个改变自我的契机，切不可将自己的未来道路铺设在过去已走过的延长线上。
