老旧商圈如何更新改造一直都是许多城市的心头病，城市管理者或只能从宏观上给予政策扶持、牵头搭建平台来让新的投资方、运营方进场。但对于老旧物业持有者来说，如何改、改了怎么运营、要投多少、能赚多少，这些问题都让他们难以抉择。比起改造后的风险，保持原状或许是更稳妥的选择。
成都的盐市口商圈有着大部分城市老旧商圈的共性问题——光环不在、空置率高企、产权分散、人流骤减、招商困难。位于此的EGO潮流广场，作为老旧商业体也处于业绩不断下滑、业态品牌落后的境地。
近日，EGO潮流广场改造完工，以GOGO EGO的形象重新出现。自开业到现在，不满一个月的时间已经在小红书上爆火，其自营潮流超市更是获得了许多商管从业者和物业持有者的关注。
本文以GOGO EGO为例，通过研究其改造及运营手法，为从业者们提供风险警示。
十几年前的盐市口商圈可是撑起了成都服装零售的半壁江山。EGO通过其“青年潮流”的定位从盐市口商圈脱颖而出，成为成都青年潮流圣地。
壹购潮流广场改造前©图片来自于互联网
随着人们的消费习惯发生变化，百货的魅力不如顺消费升级之势的购物中心，格子铺的廉价服装也比不过在风头之上的快时尚和电商。同时，盐市口的产权分散导致物业难以收回来统一打造运营。再加上成都的商圈以春熙路为核心分散开来，产业南移与物业老旧也导致市中心人口结构的变化。种种因素叠加让盐市口商圈逐渐式微。
随着所处地段的商业氛围不复存在，加上本身的业态老旧，EGO应该如何适应新的消费市场？
从项目本体来看，EGO伴随了成都90后的成长，“潮流”基因已经深入成都人的记忆中。但是如果延续青年潮流定位，在成都的消费市场未必能够站稳。成都的“国潮”经济已趋于饱和，东郊记忆、万科天荟、COSMO、RE:X、晶融汇、保利时光汇等项目均是同类型竞品。
但是，EGO自身的产权问题也极大阻碍了其对品牌端的吸引力。B1、B2在项目之初便散售给了小业主，B3一半由EGO自行招租，一半整体租给韩国城。
对于品牌端来说，楼下格子铺的目标客群及氛围和自身不符，而在同一建筑空间内有两个截然不同的定位，也会让项目的整体呈现效果大打折扣。
B1-B3的格子铺©作者自摄
改吧，则很难找到定位并招商；不改吧，又会面临日益高涨的空置率，终有一天会落得跟隔壁一样的下场。
EGO，真的很难！
起底GOGO EGO的自营潮流超市
从楼层分布来看，新的EGO保留了B1到B3已经散售出去的格子铺，将1到5楼的商铺都收了回来做整体改造。1-5楼是ego自营的潮流超市，集合200多个国潮品牌，6、7楼为新增的特色区域，聚集了许多小的特色商店和展览空间。目标客群以大学生为主。
楼层分布©GOGO EGO官微
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产品
GOGO EGO的服装以小众潮牌为主，定价从50到500不等，风格涵盖辣妹、千禧、山系、中性、运动、甜美等。据了解，大部分为品牌寄卖，少数是自行采购，由运营方统一运营。
为此，gogo ego成立了专门的产品部，负责和两百多个品牌对接选品。场内共有2万多个SKU，随时上新。同时，场内每一件产品都有登记到后台系统，以便及时补仓或调整。
GOGO EGO不同风格的服装©作者自摄
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推广
GOGO EGO确保每个周末都有活动，目前与COSMO共用推广团队。目前刚开业不久，活动类型和频次暂不得知。
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空间
场内空间设计请到了专业团队做硬装和软装，软装精细到植物的摆放等等，EGO自己的设计团队做海报、LED屏等的展陈设计。
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销售
服装零售的销售转化以导购为主，每层楼配备10个以上的导购人员，均为20出头的年轻人，外貌穿着偏时尚。导购的提成与销售业绩挂钩，会定期培训销售话术和穿搭。
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会员体系
会员等级命名以学生群体习惯的方式——学员卡、学长卡、学霸卡。不过，特殊会员的等级门槛较高，相对于商场给出的优惠，消费吸引力偏弱。
会员体系©GOGO EGO官微
风险与挑战一
自营模式背后潜藏的高服务成本
据《2023-2024中国百货零售业发展报告》调查显示，许多百货都有自营探索，但总体来说自营占比较小。自采自营的难度主要集中在几个方面：一，资金占用多压力大；二，难以寻找或培养专业买手团队；三，找不到合适的供应商或品牌；四，摸不准消费者的需求。
从本质上看，百货自营是一种分销模式，而在此过程中，商品的售价包含了商品的进价成本和分销服务，后者包括但不限制于环境、地理、仓储物流、信息、售后等等。
对于高价格商品，消费者对于价格不太敏感，百货则更容易通过分销服务获得收益。例如，SKP会更加着重于在装修、服务上投入更多，由此提升消费者的舒适度和体验感。而对于低价格商品，消费者往往价格敏感，商品可替代性强，商家则很难通过服务增值来获取收益。
百货采取自营还是联营，本质上是与品牌争夺分销服务的收益。高档品牌往往对于店面装修、导购服务的要求极高，当百货面对众多高档品牌，则很难有动力去承担这些成本。
因此，小品牌或者非品牌商品越容易产生自营模式，百货店更有力量将分销服务收益掌握在自己手中。而在这种模式下，目标顾客群体更关注商品价格和质量，而非分销服务。
GOGO EGO的自营商品主要也是小品牌，价格以100-300为主，但其选品很有个性。
以女装为例，其一，服装风格较为小众，款式设计独特，适合非日常的场景穿着；其二，在版型上以oversize或辣妹装为主，合身款较少，对于穿衣人的身材或搭配要求较高。这就意味着GOGO EGO的导购需要有很强的专业度，要了解所负责范围的商品，同时要根据顾客情况提供搭配建议。
部分服装©作者自摄
再者，GOGO EGO面对的消费群体以学生或刚进入职场的年轻人为主，消费能力不高，价格敏感性强，若想通过分销服务获得收益很难。年轻人可以通过线下试穿去网上搜价格更低的同款，因此更需要在消费氛围和服务上发力，加强消费者的消费动机。
其三，即使品牌寄售可以降低资金和库存压力，GOGO EGO仍需要面对各种潜在的细碎服务成本，比如仓储、配送、选品、推广等。而这些分销服务带来的利润增量很难平衡住成本增量。
基于以上三点，GOGO EGO的自营挑战正是在于商品价格上限低，但其服务成本偏高，若要盈利则需尽可能的压低商品的进货成本。要完成这一步，则需要GOGO EGO在市场上有很强的声量，在与品牌方或经销商博弈时才能有更大的底气。对于还在增长期的GOGO EGO，无疑是难熬的阶段。
风险与挑战二
统一货架弱化品牌特色，单动线影响消费效率
前面也提到，GOGO EGO自营部份的的SKU有2万。
这是什么概念呢？相似的同样面对00后的国产快时尚BASEMENT FG（以下简称BF），其最大门店武汉民众乐园店面积4000㎡，SKU近5000。大众最为熟知的优衣库门店的SKU往往在1000上下。
为什么会有这么大的区别？
不管是BF还是优衣库，主要采用仓储式经营空间。BF的产品大多为ONESIZE，则可以给产品更多的展示，通过挂商品来进行相近搭配，或通过有特色的主题展陈来丰富消费体验。而优衣库则是依据同款式不同颜色进行陈列，所以其往往使用又高又丰富的产品陈列墙来提升购买效率。
GOGO EGO则采取买手店或潮牌的模式，每个款式的衣服只挂1到2件，一个货架上挂十几件以上同一品牌的衣服。
衣服堆叠在一起，很难直观看到样式且稍显凌乱©作者自摄
这样的陈列方式让GOGO EGO有极大的产品丰富度，但随之带来的问题是，商品的露出面被大大缩减了，只能看到侧边的颜色。消费者依据空间展陈的氛围来判断所在区域的服装风格，但如果不是特定风格的爱好者，则极有可能就此路过。
主题空间按柱网划分©作者自摄
于此同时，建筑空间的弊端也随之展现。
单动线盘旋而上，楼层平面被中庭隔开，造成更长的动线，降低了顾客的回头率。过多的打卡区和休息区让整个消费体验被打断。对于顾客来说，需要在看稀奇和购物两种思维模式中来回切换，对消费行为或许也会造成影响。而对于商业运营来说，公共空间增多则会导致坪效降低，加大对整体的运营成果的考验。
单动线缓坡©作者自摄
单侧进深大致只有5米左右，货架沿墙壁排列。消费者沿着坡道行走，站在走廊上就能将商品一览无余，单靠摆放在中间的展陈来吸引顾客走进。大量服装重叠起来难以被一眼看中，顾客得有淘宝式的心态一个衣架一个衣架的翻，极大地降低了购物效率。
GOGO EGO每层楼只有一个试衣间，这也意味着如果想要试衣服，有十几米到二十几米不等的步行距离。而这短短十几米的距离，让导购与顾客分离开，毕竟在试衣的时候又是类似于快时尚的模式，导购很难转化销售。现在GOGO EGO也意识到了这个问题，增加了很多小型的简易试衣间，让顾客不离开导购视线即可试衣，从而促进销售转化。
收银台与试衣间©作者自摄
这种统一货架、统一策展的模式，对于品牌展示来说也有些不利。对比COSMO的INNERCO，每个品牌都会有独特的策展空间，品牌的独特性可以得到强化，同时增强消费者的认知度。但是在GOGO EGO，所有的品牌都被放在同等地位，极大地降低了运营方的投入成本，但对于品牌孵化或者成长帮助甚微。
风险与挑战三
如何有更高的提袋率、更好的选品
从GOGO EGO整栋楼来看，运营方向散售部分收取物业管理费和清洁费等，有部分自持面积租赁给50余家商户，从1楼到7楼的更新部分的商务条件都是纯扣。
据了解，其自营潮流超市的产品分为品牌寄售和自行采购两种模式。品牌寄售无库存及资金压力，自行采购的货品主要为低价高利润的饰品杂货。我们假设两种模式比例为9:1，寄售扣点50%，自行采购成本为30%，平均商品售价250元，那么寄售收入为125元/件，采购收入为175元/件。
现场观察到，GOGO EGO自营部分每层有10个以上导购，现场共40余位导购。据知情人士透露，导购人数在60人以上，考虑到有轮休人员，基本与现场观察一致。导购是占比最大的部门，除此以外，GOGO EGO的运营团队还有产品部（负责选品）、后台、库管、行政、财务等，正式员工人数超过100人。按照五险一金企业存缴比例占45%来看，若个人收入为5000元，企业付出的成本约等于一万元，由此推算GOGO EGO每月的人力成本至少有150万元。
也就是说，尚不考虑能耗、维修维保等物业成本，我们以平均收入150元/件作为基准，仅仅是要打平人力成本，每个月需卖出10000件商品。
从目前的情况来看，消费者去购物中心，往往有很强的消费目的性，但是GOGO EGO的进店客群大多以屋顶的打卡拍照为主。根据多次去现场观察，GOGO EGO的客流量很大，但是提袋率从观感上并不太高。
当业态足够丰富时，商业运营能在业态比例中进行平衡，而GOGO EGO的潮流集合超市以零售为主，这对细分品类的结构要求更高。
何为防守型货品，何为低中高毛利或形象货品，从产品结构到终端交付到后期仓库及时填补，零售商品的精细化管理是个很大的挑战。且不说对市场需要有敏锐的察觉和判断，这对团队的人力以及供应链都有极高的要求。毕竟零售市场就是跟时间赛跑，越能走在市场前面，赢的可能性越高。
如今，零售商业的首要挑战就是消费需求不足、消费力不足。而与此同时，同业者竞争加剧，大家都对内卷感到疲惫和无力。此时此刻，GOGO EGO背后的上普实业依然敢花重金下重注，开辟一条新道路，不得不让人感叹其魄力。
对于老旧商圈而言，若是不革新而延续过往的发展，则很难扭转日益下滑的局势。从商业发展趋势来看，越来越多的商业项目开始摒弃大而全，走向更精准的定位——或是针对社区基础生活需求，或是走高端精品，或是针对某一类特性人群。即使这样消费者占比不大，但是持之以恒总能找到一条适合自己的赛道。
非标商业之所以非标准化，就在于它本身是根据在地文化、物理空间和消费人群进行精准捕捉，因此每个非标商业都有自己独特的剧本和策略，在市场上也很难复制相同的模式。
笔者认为，非标商业日后将成为细分领域的常态，将成为一种趋势。大而全的购物中心已经占领市场和消费者心智，但对于更多的商业项目来说，更需要的是只服务好想要的那一部分客群，这样带来的独特感将逐渐与标准化购产品线区分开来。
对于GOGO EGO来说，优势已经足够明显了，亮相不到1个月已经在消费市场上有极大的声量，大量的年轻人们到访打卡，甚至有的场景还需要排队，其火爆程度已经让GOGO EGO迈出了成功的第一步。
希望GOGO EGO能为老旧商业带来新的方向和启示。
作者：水草
编辑：Quinn
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