从华尔街到白宫：Roivant故事背后的医药创新启示 | BD交易

学术 2024-12-22 05:00 广东

• NewCo公司Roivant Sciences采取了独特的策略，形成“Hub and Spoke”（中心与辐条）模式。

• Roivant的实践表明，资产是否与公司能力及目标相契合才是关键。

• 相较于国内NewCo较为激进的退出策略，Roivant更倾向于中长期开发路径，以期在资产价值拐点到来时获得更高回报。

撰文｜雅法资本张艺林

“创新与变革”似乎是Vivek Ramaswamy这位印度裔企业家始终不渝的追求。2024年，当这位Roivant Sciences的创始人被特朗普任命与Elon Musk共同领导新设立的政府效率部门时，在很多人眼里可能颇为顺理成章。在Ramaswamy看来，无论是生物医药行业还是政府部门，均饱受效率低下的困扰，亟需一场根本性的革新。

与特朗普不同，Ramaswamy的创业经历为他积累了深厚的实战经验，这使得他对FDA等机构的改革主张更增添了说服力。

Ramaswamy

Vivek Ramaswamy于2014年创立的Roivant Sciences，堪称是当前在中国非常火爆的NewCo模式的先行者。Roivant采取了一种独特的策略：从大型制药企业手中收购那些被搁置的资产，并通过成立专门的子公司来重新开发这些资产。这些子公司随后通过IPO、BD及并购等方式实现盈利，这一模式即现今广受关注的“Hub and Spoke”（中心与辐条）模式。

本文将分析Roivant自成立以来实施的几个交易案例，希望为当前在中国实践NewCo的企业提供借鉴。

天才的创意，靠“捡漏”致富？

2014年，年仅28岁的Vivek Ramaswamy凭借一个独特的想法创立了Roivant Sciences。他的计划简明而富有洞察力：

从大型制药公司那里接手那些因战略调整、资源调配等因素而被搁置的药物资产，并通过创建专门子公司来重新激活这些项目的潜力。

这一构想的源自在于他对制药行业的深刻理解——许多有价值的研发项目往往因种种原因而“沉睡”，而他所看中的，正是这些被忽视资产在恰当团队手中的重生可能。加之大型药企因沉没成本高昂，往往愿意以较低价格转让这些资产，为Ramaswamy提供了绝佳的入手机会。随后，通过子公司形式将资产逐一剥离，也为未来可能的并购铺平了道路。

Roivant的起步颇为顺利。他们以500万美元的低价从葛兰素史克手中购得了一款阿尔茨海默病药物RVT-101的开发权，并据此成立了首个子公司Axovant。

紧接着，Axovant在2015年成功登陆股市，不仅创造了当年生物科技领域IPO的最大纪录，其估值更是飙升至30亿美元。

这一开门红无疑为Roivant的模式注入了强大信心，公司随即步入快速发展轨道，陆续成立了聚焦于女性健康的Myovant、专注罕见病研究的Enzyvant等多家子公司，进一步验证了其商业模式的可行性和扩展性。

核心资产折戟沉沙的影响

然而，在商海中，挫折很难避免。2017年9月，Axovant的核心产品RVT-101在3期临床试验中遭遇挫败，公司股价随之暴跌超过70%。这一沉重打击让Roivant意识到：仅凭低价收购被搁置资产远远不够，没有坚实的研发能力，再优质的资产也可能化为泡影。

回顾过去，Axovant初创时团队仅10人，其中还包括Vivek的亲属，临床开发和研究工作几乎全靠外包，自身平台力量薄弱。NewCo模式的快速交易流程虽有其优势，但也带来了谈判粗糙、尽职调查不充分的问题，因此，构建一个更强大的团队、具备更专业的判断力、搭建更稳固的平台显得尤为重要。

面对挑战，Roivant痛定思痛，着手进行深刻的战略转型。公司开始着力打造技术平台，先是收购了Silicon Therapeutics，这家公司拥有先进的基于物理的分子动力学模拟技术，能精准预测药物分子与靶点的相互作用。随后，Roivant又建立了VantAI人工智能药物开发平台，这并非简单工具的堆砌，而是一个融合了多种先进技术的综合解决方案，涵盖基于物理的分子模拟引擎、深度学习药物设计算法和大规模的生物学数据分析系统。值得一提的是，公司在PROTAC（蛋白质降解靶向嵌合体）药物研发领域取得了显著突破。2023年，辉瑞正是看中了Roivant这一平台的巨大潜力，与其签订了价值高达13亿美元的合作协议。

与此同时，Roivant的合作网络也在不断拓展。公司与Arbutus携手成立了专注于RNA递送技术的Genevant，该平台专注于脂质纳米颗粒（LNP）递送技术的研发。这一布局在COVID-19疫情期间大放异彩，LNP技术在mRNA疫苗的开发中发挥了至关重要的作用。

幸运之神也开始眷顾Roivant。2016年从武田制药引进的Relugolix项目，在Myovant的推动下，产品于2020年获得FDA批准，随后在2023年被住友制药以53亿美元的高价收购。另一项目，2018年从GSK获得的皮肤病药物资产包，打造的Newco Dermavant也迎来了重要里程碑，其产品于2022年5月首次获批，目前由公司自主销售，年销售额已突破1亿美元，标志着Roivant的商业化能力得到了首次验证。

从华尔街精英到行业专家

Roivant在团队建设上的转变同样引人注目。起初，创始人Vivek Ramaswamy偏好招募具有华尔街投资背景的年轻才俊，这在公司初创期的迅速扩张中发挥了积极作用。然而，Axovant的挫败让公司深刻反思，随后开始调整人才战略，更加重视科研与产业经验的积累。

2019年成为了Roivant人才结构的转折点。公司开始系统性地吸纳行业资深专家，如引入Roger Sidhu担任首席医学官，聘请具有资深投行经验的Mayukh Sukhatme负责商业化事务。值得一提的是，公司还组建了专门的计算科学团队，吸引了来自谷歌、英伟达等科技巨头的AI精英加盟。

在子公司运营层面，Roivant采用了独特的“精英小分队”模式。每个子公司都配备了一个精简而专业的核心团队，成员通常包括在特定疾病领域拥有深厚造诣的医学负责人、经验丰富的临床运营主管、专注该领域的商业化专家，以及若干关键的项目管理骨干。这种模式既保证了决策的高效性，又确保了专业性，同时，子公司还能共享母公司的技术平台与支持体系，有效避免了资源的重复建设。

Roivant对中国NewCO模式的启示

首先，在资产选择上，Roivant的实践表明，资产价格并非决定性因素，关键在于资产是否与公司能力及目标相契合。许多国内医药公司在资产分拆时往往过于看重估值，却忽视了新公司是否具备将资产推向市场的能力。每个资产都有其独特使命，尽管GSK的RVT-101项目未能成功，但它助力公司上市，提升了Roivant的影响力，为后续Myovant和Dermavant的成功奠定了坚实基础。

其次，人才与平台是战略实施的关键。早期Roivant以投资人和投行背景团队为主，通过低价收购、快速上市实现价值。尽管初期遭遇挫折，但资本的积累为后续的转型提供了支撑。公司随后大量引进临床与开发人才，构建AI平台，策略转向更加注重底层资产质量。疫情后，凭借积累的商业化人才，Dermavant项目成功尝试商业化，取得初步成效。

此外，Roivant注重长线布局，公司平均退出周期约为5~7年，相较于国内NewCo较为激进的退出策略，Roivant更倾向于中长期开发路径，以期在资产价值拐点到来时获得更高回报。国内出让方往往更关注财务条款，而NewCo则更看重流动性和退出的确定性，类似早期Axovant的策略，风险较高。

尽管Ramaswamy已投身政治，但他为Roivant打下的基础依然稳固。新任CEO Matt Gline正引领公司在医药创新的道路上继续前行，这充分证明了一个好的商业模式需要体系化的运作来支撑，而非依赖个人英雄主义。这一点，对中国企业在构建NewCo时尤为重要。

医药创新是一场持久战，而非短跑。Roivant的经验启示我们，成功的NewCo需在创新追求与务实发展间找到平衡点。对中国企业而言，关键在于借鉴国际经验，结合自身优势，探索出一条符合自己的发展道路。

张艺林（Peter Zhang）, CFA | 雅法基金合伙人，毕业于美国伊利诺伊州立大学香槟分校，长江商学院FMBA，曾任曾任上市公司百普赛斯CVC投资总监，先后在费森尤斯卡比、贝朗、诺华、安图生物担任市场营销和BD工作，拥有丰富的中国医疗行业商业化经验以及产品引进BD经验。

编辑 | 毛冬蕾

Mao.donglei@PharmaDJ.com

总第2290期

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