“学会了跑，忘记了走”，不就是现代版的邯郸学步吗？其实也没有那么严重，但是这确实是行业和企业可能存在的问题。
现在行业内和企业间都很”卷“，充满了焦虑的情绪，在激烈的市场竞争中求得生存，获得发展并立志成为"百年企业"、“全球化企业”，成为很多企业矢志不渝的追求。为了实现这些诉求，对企业进行全方位的变革是必要且必须的。
在我所在的汽车行业，"变革"是被提及频率很高的词。实现“新四化”，拥抱互联网思维，开展直销模式等，都是当前汽车行业实现变革的重要表现形式。在管理的维度，通过学习标杆企业，实现组织的变革和管理模式的变革，也是大部分企业在做的事情，而且我们可以看到，标杆的选取早已经从行业内转向行业外，对标其他行业的先进企业，找到差距，寻求改善，也是实现“变革”的一个重要途径。
同时，根据在国企和民企多年的工作经验，我发现一个很有意思的现象，我将其总结为“国企的民企化”和“民企的国企化”，还有就是随之而产生的“半国企”现象。
1、国企的民企化：
国企改革核心是建立现代企业制度，完善企业公司治理结构，形成具有自生能力和市场竞争力的企业。国企改革进行了很多年，我们欣喜地看到很多非垄断行业的国企，特别是经济比较“发达”省份的地方国企，企业公司治理机构，内部分配和激励机制，管理体系和机制、企业的运营效率等等诸多方面已经更加适应市场竞争的需要，而上述的维度恰恰是民企天生就具备的禀赋。
总结起来所谓"国企的民企化"，本质上就是国企改革取得成就的重要体现。
2、民企的国企化：
另一方面，民营企业在过去的很多年大多经历了从小到大，从弱到强的成长过程。当企业发展壮大到一定规模，特别是将企业的投资和经营范围拓展到海外的时候，如何实现自上而下的“穿透式”管理，避免管理失控就成为一个重要的问题，说得更直白一点，就是如何处理“总部”和“分部”的关系，如何做好“总部的集中统一领导”和“充分发挥分部主观能动性和创造性”之间的协调。很显然，这方面国企是更有经验和心得的。
所以，我们看到民企发展到一定阶段，组织形态和运行机制越来越像国企，具体表现为中后台组织庞大，机构设置重叠臃肿，各层级忙于应付名目繁多的会议、汇报，背后是各种材料的编写、信息的上传下达，还有跨组织之间的协调，大家共同的感受是“没有时间、也没有精力沉下心来做业务”，领导忙着开会，同时还要带领手下的写作班子加班加点写材料，编报表，员工也是身兼多职，部门要设置N个“接口人”来应对各个“口”的指令和需求。
总结起来，所谓的“民企的国企化”，本质上就是民企发展壮大后为实现有效管理，而采用了很多国企的管理体系和方式。
3、半国企现象
半国企现象，一是因为国企的民企化，即国企改革取得的成果，二是源于部分非垄断行业地方国企较为特殊的所有制形式和管理模式。
从所有制形式上它是国企，即国有资本为最大股东，处于绝对或相对控股的地位。同时，由于企业的“出身”以及发展历程的特殊性，国有股东基本不对企业的日常运营进行管理和干预，而由企业的管理层行使实际的管理权，包括人员的任免。
这种企业还有一个标志，就是“老板”是国有股东，但是公司有创始人，而实际的经营权和管理团队是由创始人来掌管的。
所以，“半国企”企业往往既有国有股东作为最终所有者对企业提供保障，同时在经营和管理维度又有很多的灵活性，在业务模式创新和管理变革方面往往表现得较为“激进”。
谈完这三个现象，我们再回到企业变革这个话题。
第一，实现变革一个重要方法就是对标先进企业，然而任何的标杆企业，其经营和管理模式产生都来源于它所在行业的性质，企业的成长经历、企业特有的文化基因以及自身的所有制形式等。所以，当有志于变革的企业再学习这些标杆时，需要充分考虑到这些因素的差异性，而不能简单地照搬照抄；
第二、任何一个企业，特别是发展到一定规模，在行业有一定地位的企业，其发展过程中一定会形成自己的文化基因、管理的经验、对行业发展的心得体会，对产品的预判和把握等等，上述的因素在企业的发展过程中曾经起到了关键的作用，在以后的发展过程中也并非毫无价值，相反应当被积淀、被珍惜，作为企业最为宝贵的财富予以传承；
第三、具体到营销领域，有人说营销不是天体物理，也不是量子光学，营销没有那么专业。然而，正是由于不那么“专业”，营销难以在全部领域形成流程和作业的标准化，相反对经验的要求也更高一些。所以营销领域在追求变革的同时，也应该珍惜跟随企业摸爬滚打、一路走来的员工团队，以及长期与企业共同发展的经销商等事业伙伴，因为他们拥有的经验同样是宝贵的；
综上所述，在企业变革过程中，不能“学会了跑，忘记了走”。但是根据我粗浅的认识，此种现象似乎已经存在了，甚至有点普遍。
