来 源 | 12个德鲁客（ID：peterdrucker12）
绩效评估是管理者经常要面临的人事决策之一，也是管理者引领团队的五项关键任务之一。
如何找到一个好指标，需要遵循哪些基本原则？
01
绩效评估的3个原则
评估必须系统开展，不能单凭直觉
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。
当管理者指派工作、调配人力、建议工资幅度和升迁名单时，他其实都在根据对下属及其绩效的评估来做决定。
因此管理者需要系统化的评估方式，否则他就会浪费太多时间做决定，而且仍然依赖直觉而非知识来做决定。
下属也必须要求主管制定这些决策时是出于理性，而不是单凭直觉行事，因为这些决策说明了上司对他们的期望以及重视的目标。
评估必须基于绩效，而非个性和潜能
美国企业界越来越流行系统化的管理者绩效评估。
许多评估程序都必须借助专家的协助，而且通常都是心理学家，把焦点放在开发个人潜能上。
这种做法或许合乎心理学，却是很糟糕的管理。
评估应该是主管的责任，也永远都应该把焦点放在改善绩效上。
评估下属及其绩效，是管理者的职责。
的确，除非亲自评估下属，否则他无法履行协助和教导下属的责任，也无法尽到对公司的责任，把对的人放在适合的位置上。
评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行，因为如此一来，管理者不也是在放弃职权，规避责任吗？
评估必须基于绩效。
评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断；
缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性而武断的，会腐化判断者和被判断者。
无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。
针对长期潜能所做的判断是最不可靠的。
一个人对别人所下的判断通常都不值得信赖，而变化最大的莫过于人的潜能了。
许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年后却庸庸碌碌，平凡无奇。
也有许多人原本只是平凡无奇，40岁以后却成为耀眼的明星。
试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的赌盘更没有胜算。
而且，评估制度越“科学化”，预测错误的风险就越大。
评估必须聚焦于员工的优势
最大的错误是试图根据缺点来做评估。
一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。
每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。
因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。
只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义：
他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？
一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。
绩效考评通常要求上级关注下级的短处，这会破坏上级和下级的关系。把管理等同于医疗，上下级之间就会几乎无法长期共事。
有成效的管理者通常会有自己独特的考评形式，
首先是列出自己期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，
以及他们一贯以来对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题：
1）“他/她在哪个方面已经干得很好？”
3）“他/她要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？”
4）“如果我有儿女，愿意送到他/她手下去吗？”
①“如果愿意，为什么？”
②“如果不愿意，为什么？”
据调查：
67%的中国公司都希望通过绩效管理能促进员工成长，实现公司的目标；
而事实却是：
超过60%的中国公司调查显示，绩效管理并不能保证企业目标的实现，超过80%的花在绩效评估上的时间，并没有帮助员工成长和改善绩效。
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