来 源 | HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源，而且具有极强的导向性，奖金发放时，重视市场，订单就会多一些，重视技术，专利就多一些。薪酬又是专业且繁杂的，薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结，薪酬也不能一成不变，隔三五年，薪酬体系就应该优化和升级，在改革时，有哪些雷区？又该如何避免？同大家分享一些经验。外部公平性，在完全公允的市场环境中，是有对标价值的。要素稍微发生变化，就失去了公允，比如，地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等，所以绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度，多方位开展，内部公平性，不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”，通过寻求内部认同的准绳，明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序，还要构建业绩管理体系，创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围，薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。民营企业也有自身支付能力的限制，都要建立例行的薪酬总额管理体系。还是要外看，薪酬总额要建立业绩联动机制，鼓励做大蛋糕，盈亏同源。按照5：2：3的比例确定固定工资-绩效工资和年终奖。降低30%的年终奖比例（甚至停发），以保证薪酬总额不超标。建议做好奖金递延支付，以丰补歉，不浪费任何激励机会和资源。将增量资源向核心岗位和骨干倾斜，体现战略和价值导向。薪酬总额没有增量的前提下，做结构化调整，改变固浮比，将原有浮动部分额度增加至固定部分，即可实现明升暗降。调整为6：4后，张三固定5.5万，奖金3.67万，没有增量，将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低，但是，切忌降低固定工资，实在需要降低，要做好充分的风险防控准备。固定工资的决定因素是岗位价值、个人能力和上年度的业绩完成情况，和年中绩效和年底绩效直接相关，导向员工既关注过程，也关注结果。绩效考核结果，转化为系数后，直接影响薪酬模块中的相关基数，另外，薪酬总额同业绩也是强联动的，多劳多得，少劳少得，不劳不得。企业发展初期，资源匮乏，有效的资金都应投入到事业发展中，可以多发奖金，避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。对于能够长期同步成长和发展的人才，要配套中长期激励手段，对于一般性人才，短期激励可以有效降低“实际成本”。总部管规则主要包括几点，薪酬总额的核算规则、集团整体薪酬体系和薪点表的确定、薪酬结构和发放规则的确定、薪酬绩效联动方式的确定、薪酬调整的规则确定。分子公司做好个性化应用，共性和个性问题就不是问题。新老员工因为入职的节点不同，可能出现新员工高于老员工的工资，不懂得人，会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。懂的人则知道，薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么？一种思路是在改革时，一步到位，将老员工的工资涨上来，皆大欢喜，但是唯独老板不欢喜，因为会额外多出很多薪酬的成本，不可取。第二种思路，构建薪酬体系，在动态中平衡，在系统中平衡。所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。还有绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励计划，还有中长期激励，任何人都是讲道理的，关键看你讲的是不是真正的道理。树立意见领袖，引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声，3%-5%的误差是合理范围内的误差（+3%或5%，而非-3%或5%）。另一方面，可以尝试增加一部分薪酬总额，苍蝇肉也是肉。可以做到，反复测算，全员信息梳理，找寻合理的套级套档标准，可能会增加薪酬阻力，提高薪酬方案的设计难度，得不偿失。学会向员工介绍整体薪酬和人工成本概念，学会带着员工一起算账。我拿了100块，但是你付出了200块，我就稍微开心些，以上是我们在做咨询项目中，经常会遇到的薪酬改革雷区，当然没有穷尽，给大家分享一些解决思路，希望有所帮助。（end）双11限时优惠来袭！
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