华为公司的绩效管理，值得所有中小企业学习！（建议收藏）
职场
2024-12-12 07:07
上海
来 源丨非哥丨传输（ID：jiaotian131）绩效是一个难题，中小企业老板和各级管理者对其真可谓爱恨交加，不得不做，但效果好像又不太好，心情复杂。效果不太好，要么换人，要么换（绩效管理）工具，换来换去，还是老样子，基本处于“围而不破“、逡巡不前的困境。我的观点：大多数企业绩效做不好的原因在于绩效管理和绩效机制搞了两张皮，绩效机制没有建立起来。
机制是一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。可能有的朋友不是很理解，不打紧，我会在文末附件中详细阐述一下机制，该章节简化，让大家了解机制是什么，为什么说机制建设很重要以及好的机制长什么样。主要基于两点：一是人性，二是企业成功的落脚点是机制的有序程度以及维持机制有序的能力。之所以提到人性，是因为做任何设计和制度政策安排都需要将人性考虑进去，这也是我们大多数管理者时常忽视的常识。
可参考阅读：苗兆光「机制先于管理、团队先于组织、领导先于机制」，平安马明哲「一个企业最重要的三件——体制、机制和人才」，宋志平「好的机制，胜过管理」1个能够让人尽其才，物尽其用，货尽其流的机制就是好机制；1个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好机制；1个“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好机制；一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会有更好的表现，这就是好机制。以上，大家对机制有个初步认知，详情可移步查收附件。
在笔者接触大量企业的时候，感触最深是大家对绩效机制不太了解，了解的也将绩效机制等同于绩效管理，这是目前绩效工作最大的误区，绩效机制和绩效管理绝非文字和概念游戏！绩效机制是指识别（企业）价值创造主体，明确价值评价体系，共识价值分配原则，一句话一切围绕价值展开。
绩效管理是指绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和，也就是我们常说的PDCA（戴明环），大多数谈你绩效专不专业，谈的就是这个。在很多企业，绩效管理就是做考核，比方说定完指标，形成考核量表，定期发下去，收上来做做统计，然后与绩效工资挂钩，完事了，尤其在中小企业这类绩效管理很常见。
水平比较高一点的，做事前、事中、事后管理，通常我们说的“事前算赢，事中监督与调整，事后总结”，他们做绩效管理的目的在于给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，通过沟通和评估帮助大家去查找问题、解决问题。
通常来说，绩效管理有章法的企业，是做成一个闭环的，然后在各环节上修修补补，调整、修正与完善，然后落实于制度，这没什么问题。
问题在哪？绝大多数企业做绩效管理工作的时候，就只做成了考核管理，将重心放在“考”，而往往忽视“评”，换句话说，在到底打多少分和工具的漂亮上花的时间较多，而对（主观）评价花的时间太少，这是主管们的懒政。有的朋友可能会说“华为绩效评价的时间占比也不多呀，你为什么还强调主观评价呢，我们不是应当尽量客观吗？“回答是：我说的主观评价，就是之前我在讲OKR那篇文章中提到了”校准“，校准对主管提出要求，怎么校准？当然是过程中去辅导与沟通，然后针对客观考核的结果做一些纠偏，大家都清楚，机械地量化考核不一定能反映出真实的情况，什么都推给冷冰冰的考核表，就是主管们的懒政，也是大多数绩效流于形式的主因之一，所以评价和辅导这块要花时间，绩效管理的重点不在考，而在评，这和华为的PBC是一致的。
绩效机制强调价值导向，狭义上你可以理解为业务导向，这是绩效工作的出发点，而非绩效管理专业意义上的PDCA自我沉醉。如上图所示，绩效机制的背后是业务熟不熟悉，是任职资格体系，是绩效管理和考核体系，是岗位体系和薪资激励体系，所以我在之前的文章中说绩效机制是撬动人力资源效率的核心。谁给公司带来了业绩，谁就是功臣，哪个部门对公司的业绩贡献大，谁就是核心部门。
- 识别核心人才/岗位，这就是（任职资格的）主要依据之一；
关于人才盘点：很多企业在做人才盘点的时候，对工具的期望值过高，往往忽视业务价值牵引的作用，经常面临”盘出来的东西领导心里大致清楚，至少对下面人的能力情况是有个印象的，盘点除了数据和图表展现形式更漂亮之外，告诉领导已知的东西，且还是不知道盘点之后做什么，怎么用“，做人才盘点，识别核心人才，还是要回到价值创造主体上来，这就叫业务导向，而不是干喊要懂业务。关于HRBP：都说BP是业务伙伴，既然是业务伙伴，了解业务是第一步，谁在业务价值创造上是高效的，谁又是低效的，为什么？bp去怎么改进？有了这个方向，我们才能去谈，如何支撑和服务业务。这块大家熟悉，用什么评价呢？运用绩效管理工具去评价，不同的管理工具有不同的适用场景，根据公司的实际需要，建立与之相应的工作模式。
③ 共识价值分配的原则，即回答”按价值大小分配的原则是什么“
之前有不少媒体和企业家问任正非，怎么把华为搞得规模这么大，言外之意是有什么法宝吗？他笑嘻嘻地回答是”主要是钱分的好“，可见分钱很重要，不然弟兄们跟着你干嘛呢？
另外，有个典故叫【陈平分肉】，西汉开国功臣里面有个叫陈平，在乡邻，品德不咋地，但有”分肉“的才能，后官居宰相。我们说价值分配什么？分利，包括分钱、分地位，通俗的话说升官发财，总得占一样。那么，分配的原则是什么，得有个共识，怎么分，得有具体的操作技术？- 分钱，那是不是要建立或优化薪资体系？有的还搞中长期激励，目前的合伙制的核心就是要把分钱说清楚（不展开，有机会我们再谈）
- 分地位，那是不是要建立或优化岗位体系？立功了，业绩超标了，晋升的话得有个说法，并且是相对公正的。
总之，绩效机制是一切围绕价值展开的，绩效管理偏向于管理程序的规范、可控与改进，绩效机制牵引绩效管理。
主要可以分为：1个先导、1个基础、2大方面和3大关系处理1个先导，即关键业务流程梳理先期导入。很多HR或者企管部/战投的朋友，模块化思维很重，但大多数缺乏流程思维，关键业务流程一定意义就是业务。从产出结果上来看，要形成关键业务流程总图，即对公司的业务，心里有个谱儿。因此，我们在建设绩效机制的时候，首先要对业务有个了解，对公司内部的价值链有个熟悉，如此一来，大方向上不会跑偏，也符合（人力资源工作）服务业务的主基调。关键业务流程的梳理，是我们绩效机制建设的第一步，也是至关重要的一步。
1个基础，即做好岗职梳理的基础工作。对于中小企业来说不用搞得很复杂，大致说清以下三项事情，并有相关的产出。有的管理者会说，我们搞不了上面（腾讯）那么规范，说得对，做岗职梳理主要是上面说的大致说清楚三项事情，不管你采用什么方法，粗糙一点没关系，上来就搞成腾讯、华为那样不现实，也没必要。考核体系和薪资激励体系两大方面。如果说前期的业务熟悉和岗职梳理是先导和基础工作的话，考核体系和薪资激励体系是绩效机制建设的主要工作。
上面在讲岗位梳理的时候，我们讲了要讲岗位价值大小大致说清楚，不管你是用海氏还是IPE或者其他野路子都可以（适用、有用就行，不必拘泥形式），常规情况，做岗位价值评估是我们构建薪资体系的基础，（常规薪资体系）这个我们有机会再讲。在此，我们主要讲的是价值分配，华为叫”分赃“，上面华为的价值分配体系图示已大致勾勒了轮廓。我们在操作激励的时候，有两大原则要把握，一是要公平，那就得有理有据的分赃；二是要及时，你不能空头支票开开，迟迟不兑现，早发晚发激励感知是不一样，当然还得用心。
▲公平。你得有制度，比如干部晋升，岗位晋升你得有制度（所以上面说要做好岗职梳理的基础工作），绩效工资、奖金甚至长期激励（配股/类似华为的TUP等），你得有制度，在制度框架下，我们说确保分赃公平，没话说。▲及时。你得把绩效与岗位调整、调薪机制等打通了，确保及时能够分赃。你不能说，绩效表现很好嘛，对不起，我们还在开会商量怎么晋升，怎么调薪，迟迟兑现不了，这个对高绩效员工来说，不及时就是负激励，心里想骂娘的。▲用心。激励的形式有多种，比如参与激励、认可激励、精神鼓励、培训学习等，要针对员工具体的诉求来，比如对于早起困难的我来说，给3次迟到机会也是激励。华为基于市场导向的3P—M模型，大家也可以去了解一下（美世也有个3P模型，不是3P就是抖M？好迷惑，sign~）不少绩效从业人员对做考核是迷的，花了大力气去做表格和学习一些花里胡哨的各路砖家的心法，结果还是进步不大，慌的。
▲分层。不同的岗位层级考核的内容不同，比如高层更多考核业绩指标和管理指标，签业绩合同和责任书，一般是年度考核；然而中层管理人员呢？主要背部门KPI指标和团队管理，一般是季度考核；基层员工更多是月度，主要考核工作任务完成情况。▲分类。业务单元和职能单元的考核当然不一样，比如说销售端走业务提成，生产端的流水线工人走计件制，职能人员、研发等不同类别，根据实际需要各有考核的自身特色。对于新兴业务板块或创新板块来说，也可以实行区隔考核。▲节点。新员工进来转正是一个节点，半年度任职评价是一个节点，年终评价是一个节点，把需要考核的节点理清楚，不要新员工进来了，用了一段时间，不晓得怎么评价，要做干部选拔任职评价了，也不晓得该咋办，技术上复杂吗？并不复杂。复杂在哪里？复杂在于过程沟通和校准，在于目标的动态性调整，在于不同业务单元/部门之间的平衡（强制分布后的轮流坐庄现象），这个有无实操性的方法？我以为是没有的，只能去实际的工作中去做，不可说。很多专家和名企出来的大咖介绍的那一套可以学习，这是要肯定和鼓励的，见贤思齐是好事情！但是那有个背景，即他们公司可以实行，迁移到你这里并不适用。不客气地说，很多大咖那套在头部公司运行的好的做法，可能和他们关系不大，是头部公司的机制自然而然运行的结果（背后有多少人的努力呀！），可能离开了（大咖）照样运行顺畅，人们往往夸大自己的作用，这也是人性。
主要从企业人力成本/资本的心理承受力（可付薪总额）、板块之间的平衡（绩效权威精神的挑战）和绩效做宽还是做窄（扔掉模块化）三个方面来谈。
一般来说，公司在做年度预算的时候，会将绩效总盘考虑进去，从营收或利润中，年度划多少出去，对于企业来说是可接受的。你不能说，员工都赚了钱，公司和老板亏得都抵押房子了，变成了给老板给员工打工，对员工和企业来说，这不是长久之计。很多公司是有年度调薪的，我们知道大多根据绩效表现来，调多少，怎么调，也要在能企业能接受的付薪总额范畴内，比如说对于一个1000人左右的企业，每人每月普调500，公司付薪成本总量会指数级增加，对于非普调的，绩效优秀的人呢？因此做绩效，首先还是要考虑一下盘子大小。绩效奖金存量怎么设置，增量怎么设置，相对来说增量好一些，员工和公司一起赚钱，那对于存量的话，绩效总量定多少，不痛不痒的话，还不如不搞，因为和钱关系不大；搞多了，老板又觉得对兄弟们太多，自己的少了，总之妥善处理绩效总盘与企业可付薪总额之间的关系是搞绩效需要去考虑的。
② 妥善处理绩效的权威精神与”轮流坐庄“等发起挑战的关系中小企业尤为重要，比如一个考核周期下来，几个部门之间绩效系数强制分布，有的是1.2，有的是1.0，有的是0.8，好了，老板和管理者为了平衡大伙的心态，轮着来，今天你部门0.8，没关系下次给你1.2，轮流坐庄，绩效的权威精神就日渐瓦解，也不会将绩效当一回事儿。
还有的部门领导特别会做人，比如向老板吹吹风，诉诉苦，老板心一软，大家一样，这样对绩效权威精神的直接挑战，是做不下去的。
③ 妥善处理机制牵引下的同频共振与模块化导向下的泾渭分明的关系
模块化分工是必要的，比如招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等。但是也存在诸多问题，目前推得比较多的”三支柱“ 也是意识到模块化的弊端，强调BP、COE和SSC，以更好的支撑业务。但，我们发现大多数又走回了模块化的老路，以前是6大模块，他们搞成了3个模块，远离了三支柱的初衷。
我以为，或可以从绩效机制牵引下，一切围绕价值去开展工作，打通服务业务的各个环节，随时可以调整，实现同频共振。而不是，一个模块强，一个模块弱，一瘸一拐的，影响整体支撑和服务的效率和质量。如此一来，就做宽了绩效，说到底，公司看什么？看盈利水平，看经营业绩，员工看什么？看钱、看职业发展，这都是要看绩效。因此，我说绩效机制是撬动人力资源效率的核心。
具体的操作要点在本文第三章节已做过相关阐述，包括笔者在前期的文章中也有提及，就不又罗列一遍，在此，我们简单说三点。1. 对于高速发展过程中的中小企业，必须要梳理高绩效、高业绩和高压力的文化，并强调绩效的权威精神。2. 绩效机制的背后是业务流程梳理、职位职级体系、考核体系、薪资激励体系。3. 说一千道一万，中小企业必须抓到”钱“这个关键字。因为如果我们认为企业的核心竞争力是管理，管理的背后是机制，机制的根本是调试人，调试人的关键是激励，激励的本质是”钱“，那么具体好的绩效机制就是敢给钱，会给钱，给好钱。▲敢给钱——对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要营造分享的文化▲会给钱——对于领导就是要做到公平公正让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配机制▲给好钱——对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命给你赚钱；对于企业就是绩效管理闭环系统。① 我们（规模不大）需要像美的、华为那样搞机制建设吗？答：需要，首先不要将机制看得太大，机制也是可积累的架构，对于创业公司或规模不大的公司我们谈复盘的重要性、知识管理的重要性，逐步沉淀形成自己的架构，绩效机制是业务价值牵引的，慢慢积累，并非照搬和一蹴而就的。② 我们（规模还可以）怎么才能像美的、华为那样良将涌出呢？答：可能是机制没有建立起来，过多的依靠几个关键人，企业达到一定规模后，要去人治，依靠机制，一定程度上是美的的机制、华为的机制造就了良将。67%的中国公司都希望通过绩效管理能促进员工成长，实现公司的目标；超过60%的中国公司调查显示，绩效管理并不能保证企业目标的实现，超过80%的花在绩效评估上的时间，并没有帮助员工成长和改善绩效。懂得该在什么时候刺激？采取什么方法刺激？如何保证刺激的后果至关重要！👇👇点击阅读原文，抢试听名额，名额有限，先到先得！
