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（以下为正文）
简介
正如我们此前在多个场合提到的，我们发布过一些文章目标之一是澄清一些误解和术语上的不准确之处，这些误解和不准确之处有时会混淆销售和支持领域。我们曾就销售方法与销售流程（详细内容请参考 销售流程与销售方法：差异与互动）、销售培训与销售指导（详细内容请参考 销售培训与销售指导：主要区别与协同作用）、销售促成与营收促成（详细内容请参考 销售促成与营收促成的区别）等概念进行过澄清。
今天，我们的重点是营收运营与销售运营，这两个概念也经常被误解（尤其是当理论开始转化为实践时），有时甚至被误认为是彼此。
在本文中，我们将从几个不同的角度来探讨这 "一对"概念，以便让您清楚地了解这两个概念：
定义 共同目标 关键区别和重点领域 互动 从销售业务 "升级" 为营收业务
与以往一样，我们将从头开始。
定义营收运营和销售运营
要开始探讨营收运营与销售运营这一话题，我们必须确保大家的观点一致，为此，最好的办法就是就这两个学科的定义达成一致。
什么是销售运营？
作为一项战略职能，销售运营（SalesOps）已经存在了一段时间，它负责并主导优化销售流程、工具和绩效，以提高销售职能的效率和效益。
这需要设计、实施和改进销售流程，管理客户关系管理系统，提供销售分析和报告，并为销售团队提供额外资源支持，通常是与销售促成部门合作（更多内容请参考 销售促成与销售运营的相似与不同之处）。
SalesOps 的主要目标是帮助销售人员更加专注于销售艺术，同时处理幕后操作。我们将在本文后面详细讨论销售运营的具体重点领域和目标。
什么是营收运营？
销售运营（SalesOps）只关注提高销售组织的效力和效率，而营收运营（RevOps）则为特定组织的整个商业团队提供同样的服务，最常见的包括销售、营销和客户成功。
RevOps 并不局限于单一部门或职能；相反，它是一种连接组织，将企业的各种运营要素联系在一起。它包括流程优化和标准化、数据分析和技术整合，目的是推动营收增长，最大限度地提高客户终身价值。
定义和说明 RevOps 的最佳方式也许就是直观：
RevOps之前与RevOps之后的视觉效果对比
这个视觉效果借鉴了 Six & Flow 的网络研讨会，与会者是来自营收智能平台 Ebsta 的 Guy Rubin。
需要指出的是，RevOps 并不是作为销售、市场营销和客户成功的上级或下级职能引入的；相反，理想的结构是 RevOps 副总裁与销售、营销和客户成功副总裁平起平坐，减轻他们的责任，使他们能够专注于本部门的实际工作。
我们将再次借用上述网络研讨会上的视觉效果。
营收运营的公司结构
简单地说，营收运营就是将各种运营职能部门联合起来，打破各自为政的局面，建立一种运营环境，在这种环境中，商业团队无论从哪个角度来看，都被视为一个整体。
营收运营和销售运营的共同目标
在继续探讨营收运营和销售运营的同时，我们现在将目光转向它们的共同目标。虽然这些学科可能有不同的关注领域和范围，但它们有一个共同的目标：在组织内部推动收入增长和卓越运营。
收入增长
营收运营和销售运营的核心是共同致力于推动收入增长。
销售运营部通过在流程、数据、技术以及其他一系列活动方面为销售团队提供支持来实现这一目标，这些活动包括：
销售预测 地区规划 客户分配和销售团队设计 交易路由 为销售代表设定配额 建议书、报价和合同管理 合同管理
RevOps 专注于商业团队共享的流程、数据和技术，而将细节留给各自的运营团队。尽管如此，通过统一数据、同步技术堆栈并确保市场营销、销售和企业服务所采用的流程保持一致，RevOps 也将收入增长视为其主要目标。事实上，由于 RevOps 对市场营销、CS 以及销售的影响，它对各种营收渠道的影响可以说比销售运营的影响还要大。
客户体验
现代销售团队，尤其是那些销售复杂产品的团队，会竭尽全力尽可能做到以买方为中心，不管他们是通过简单地使销售流程与买方旅程保持一致，还是通过采用更多的以买方为中心的销售方法（如咨询式销售或以客户为中心的销售）来做到这一点。
通常情况下，销售运营团队会参与甚至领导这些工作（取决于他们与销售促成部门的合作），尤其是在建立和完善销售流程时。
RevOps 将以客户为中心提升到另一个高度，它考虑到整个客户体验，从潜在客户不知道产品存在的阶段到客户管理和客户成功的努力。换句话说，营收运营团队采用一种更全面的客户体验方法，观察、分析和完善从开始到结束的客户旅程。
此外，RevOps 还能巩固面向客户的统一信息传递，帮助所有商业团队与客户建立一致、自然发展的关系。
运营效率
对于 RevOps 和 SalesOps 而言，效率是最重要的。要实现这一点，这两个职能部门必须充当各自负责的团队所使用的流程、数据和技术的管理者。
对于 SalesOps 来说，这意味着要不断评估和改进销售流程、管理 CRM 和其他类型的软件，并确保销售人员尽快获得所需的所有数据。
同样，RevOps 也是如此，但涉及销售、营销和客户成功团队。除了找到对所有团队都有益的平衡点外，RevOps 还鼓励不同团队之间分享知识。例如，如果营销团队开始使用一种特别有效的工具，RevOps 团队就会调查其他两个团队使用这种工具的可能性，并联系营销或营销运营团队，分享他们的最佳实践。
数据驱动决策
SalesOps 和 RevOps 真正展现自身优势的一个领域是数据的管理和利用。
销售运营专注于销售组织积累和建立的数据。该职能还确保数据在整个销售技术堆栈、销售团队和地区都是最新的和标准化的。
虽然这对销售团队所取得的成果有巨大的积极影响，但当数据与来自其他市场推广团队的数据相结合时，数据的真正威力才会释放出来。
这就是 RevOps 的用武之地，它可以收集、统一、完善和管理来自整个商业团队的数据以及他们正在使用的所有工具。通过对所有这些数据进行标准化，RevOps 可以确保每个人在需要时都能参考单一的真实数据源。
我们将在后面的文章中详细介绍这如何为创收开辟新途径。
营收运营与销售运营之间的重要区别
尽管我们一直在研究这两个学科的共同目标，但我们也不能忽视使这两个学科具有独特性的不同之处。
可以说，确保我们涵盖所有内容的最佳方法是采用最普遍认同的 RevOps 支柱，并了解它们与销售运营作为一项职能通常所做的工作之间的关系。这样，我们就能看到 RevOps 在哪些方面会严重依赖 SalesOps，在哪些方面会孤立工作或与其他团队合作。
营收运营支柱
RevOps 和堆积如山的数据
我们已经思考过数据问题，以及 SalesOps 和 RevOps 如何使各自的部门实现数据标准化，以便在决策中使用这些数据。
两者在数据方面的最大区别在于，营收运营部门必须处理来自更多来源的数据，而这些数据历来都是孤立的。
孤立的数据会给组织带来问题。它会导致数据重复、不完整和/或不一致，进而导致一系列负面结果。
除其他外，这可能会导致收入归属问题，因为不同的团队会觉得他们在引入某些客户方面发挥了重要作用。此外，数据不连贯也会导致客户体验不佳，因为不同团队对同一客户的处理方式并不一致。然而，孤立数据最有害的影响可能是数据使用效率低下，而这些数据本可以帮助团队创造更多收入。
举个例子，一个 SaaS 工具的客户成功团队可能会记录一份说明，表明他们的一个客户考虑从一个团队升级到整个公司，尽管其中一个决策者仍然犹豫不决。这类信息对市场营销和销售部门都非常有价值，尤其是销售部门。
利用这些信息制定策略，说服不情愿的决策者重新考虑该工具并不难。
此外，重要的是要认识到，这类有价值的信息往往在 GTM 团队中被闲置，他们甚至可能没有意识到这些信息的存在。
这时，营收运营团队就能发挥重要作用，将所有 GTM 单位的数据集中到一个地方，并由同一个 "管理员 "管理。
营收运营团队必须浏览无数的数据源和存储库，通过删除重复数据来完善数据，并确保所有团队都能访问相同的数据，在不同的数据类型中使用一致的术语等。
这是一项艰巨的任务，但回报也是巨大的。其中最大的好处就是确保不会浪费或未充分利用任何有用信息。
统一 GTM 流程
RevOps 的广泛范围超出了销售，这意味着它需要处理的不仅仅是销售流程。虽然这三个部门都是各自流程的主要 "所有者"，但 RevOps 在统一这些流程方面可以发挥至关重要的作用。
通过对现有流程、各自的阶段、所需的行动以及将潜在客户推进到下一阶段的标准进行详细分析，RevOps 可以发现流程不一致、瓶颈以及流程完全分离时经常出现的潜在漏洞。
这在 "交接 "场景中尤其有用，在这种场景中，营销团队将潜在客户转给销售团队，或者销售团队将已签约客户转给客户成功团队。
有一个负责监督流程的职能部门，就能减少可能导致客户体验不佳的错误。
关注关键绩效指标和报告
在任何商业团队中工作过的大多数人都经历过 KPI 的差异和各自为政的报告所带来的负面影响。
我本人曾与销售人员、市场营销人员和客户服务人员进行过多次交谈，他们说自己的公司甚至无法就准确的客户获取成本（CAC）达成一致。
缺乏统一的关键绩效指标（KPI）和报告实践导致了许多紧张的讨论、推卸责任等情况。
运营改进部门（RevOps）可以与其他部门合作，对将使用的不同 KPI 以及报告结构（何时报告什么、向谁报告、以何种格式报告）提供最终的标准化定义。
这为整个 GTM 部门带来了新的透明度和责任感，同时也发现了改进的机会。
至于 RevOps 功能本身，Guy Rubin 建议 RevOps 团队（尤其是新团队）关注三个特定的 KPI：
客户流失率：高客户流失率会对收入造成灾难性影响，通过深入研究客户流失的原因，RevOps 团队可以发现比分析任何其他 KPI 更多的信息。
员工人均收入：正如盖伊所提到的，这一关键绩效指标对于规模扩大型公司尤为重要，这些公司应始终努力在发展过程中保持一定的人均收入水平。这为了解流程是否具有可扩展性以及是否真正以数据为导向提供了宝贵的见解。
客户关系得分：无论客户关系处于哪个阶段，这一关键绩效指标都能让我们深入了解哪些关系是健康的，哪些关系可能需要更多关注。
您可以从前面提到的网络研讨会的截图中看到它们的突出显示，其中还可以看到传统上与营销、客户成功和销售团队相关的 KPI。
营收运营关键绩效指标
完善并引领增值技术堆栈
现代公司的技术堆栈中拥有数以百计的工具，这一点每天都有人提及。根据经验推测，GTM 单元中的工具在技术堆栈中占了相当大的比例。
在技术方面，SalesOps 和 RevOps 的明显区别在于，前者只负责销售技术，而后者则负责评估、获取、实施和管理整个 GTM 组织将使用的技术。
当然，也会有例外情况，比如有些工具对客户成功团队比对营销团队更有用，但 RevOps 团队应始终努力确保技术的采用尽可能跨职能。
通过明智的实践，RevOps 可以保证的一件事是，从一个可能非常注重客户服务的工具中获得的洞察力，如果能为市场营销或销售团队所用，就不会白白浪费。
我总是想起一位朋友，他在一个新兴项目管理工具的 GTM 工作中扮演着多面手的角色，参与内容营销，甚至处理一些对外销售。他跟我分享说，当他协助客户成功团队几个月后，才发现他们拥有丰富的洞察力。
他意识到，他以前对客户对工具的欣赏程度、使用方式和厌恶程度的了解非常有限。这一发现改变了他营销和销售该工具的方法，并带来了重大改进。
支持启用 GTM 组织
我们已经讨论过销售促成和销售运营如何能够并应该协同工作（参考 销售促成与销售运营的相似与不同之处），也讨论过营收促成如何不只是更广泛那么简单（它要比销售促成更广泛，参考 销售促成与营收促成的区别），而是要更智能地发展，重点是整体增长和更好的客户价值。
就支持而言，RevOps 是这两个概念的交汇点，它在流程、工具和数据方面为营收促成工作提供了宝贵的支持，而营收促成工作又将销售促成工作中行之有效的概念应用到所有 GTM 团队中。
这就需要支持营收提升工作，包括商业团队所有成员的入职、培训、辅导和职业发展。这并不意味着 RevOps 和营收促成工作会挤掉 SalesOps 及其与销售促成工作的合作。RevOps 和营收促成努力实现促进工作的标准化，以更好地支持相互交织的 GTM 部门。
结论
希望本文能使营收运营与销售运营的二分法更加清晰。
简而言之，销售运营（SalesOps）的重点是优化销售流程、数据和工具，以提高销售团队的效率和效益。
而营收运营（RevOps）的视角更为宽广，主张在商业团队中采用统一的运营框架和数据驱动决策。RevOps 在统一 GTM 流程、规范 KPI 和报告实践、带头采用能为每个团队带来价值的技术堆栈以及避免有用数据被错放或未得到充分利用等方面都能发挥关键作用。
