持续深耕，做特懂业务的财务人
我逐渐意识到，相较于依赖沟通或个人交情来推动工作，从管理的体制机制层面入手往往能取得更为显著和持久的效果。
以资产盘点工作为例，我曾请求办公室负责信息工作的同事协助盘点部分资产。
这位同事虽然态度配合，但是他仍倾向于以年中盘点的结果直接作为年末盘点的依据。
尽管从结果上看，两者差异或许不大，但他的这一行为却透露出一种倾向：对于外部委托的任务，他更倾向于以最低限度的努力来完成。
这并非是他有意不配合，而是人们普遍倾向于以最简单的方式完成工作任务。
然而，当我将一些资产调拨至他们部门后，情况便截然不同。
部门内部的盘点任务得到了高度重视，每一项资产都被仔细核对，确保账实相符。
这种差异源于管理机制的不同：当资产属于部门内部管理范畴时，员工会投入更多的精力和热情去完成盘点工作，因为这既是他们职责所在，同时也能得到领导的认可与关注。
相反，当我作为财务部门要求他们执行任务时，他们的动力便显得不足。
因此，我深刻体会到，要推动业务部门积极干事，我们不能仅仅依赖沟通或人情，而应通过巧妙的管理机制设计来实现。
通过明确资产归属、划分责任范围，让各部门自主管理其资产，他们便会以更高的主观能动性去完成相关工作。
这种机制不仅能够激发员工的内在动力，还能确保工作的高效与准确。
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