增长就像纯净的氧气。
——强生公司前执行总裁 拉尔夫·S.拉森
张瑞敏先生曾在内部说：离开“跑步机”，融入互联网。所谓跑步机，就是指在原有的模式上跑，比如提高产量，给经销商压货，库存一旦增大便降价等，这些动作就好像是在跑步机上跑了一万米，但停下来还是在原地，其实没有前进一米。“跑步机思维”就是企业常见陈旧的“增长思维“。 《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书关于增长的三层理论有三个层面：第一层是确保并拓展核心业务的运作，第二层是建立即将涌现增长动力的业务，第三层是创造有生命力的未来业务。简单说，就是要有现金流业务、增长型业务和种子型业务。 科尼尔公司从1998年开始研究“创造价值的增长模式”，其数据库样本29000家，涵盖了世界资本市场98%公司。“他提出的“科尔尼增长矩阵”，是把公司置于一个增长矩阵中来评估公司增长的属性。X轴或者水平轴，代表了价值增长，而收益增长则反映在Y轴上。 关于价值的计算，科尔尼用调整后的市值（Adjusted Market Capitalization，AMC）来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。 2017年3月23日，可口可乐宣布在马科斯·德·昆特（Marcos de Quinto）退休后，将不再设立全球营销官（Global Chief Marketing Officer），而以新岗位“首席增长官”（Chief Growth Officer，CGO）来替代，首席增长官向CEO直接汇报，这个岗位把客户洞察、战略以及市场领导等多项职能合而为一。 企业的一切问题，都是增长的问题。
如何在稳健与激进中穿梭，
是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的
最重要指标。
——GE前CEO 杰克·韦尔奇
02
未来企业的增长地图
2018年度的诺贝尔经济学奖最终由美国著名经济学家威廉·诺德豪斯和保罗·罗默共同分享。巴曙松教授称，如果说此届两位诺奖得主背后有统一的主题，那应是“增长”。 战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。 本书有两个核心思想，一是增长公式；二是增长五线。 企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利 这个增长公式可以回答“什么是真正的增长”，即企业增长是依托于宏观经济、中观模式还是微观运营。 反映企业增长态势的“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。如果一家企业或者企业的某一项业务处于不同线上，增长的方式就会完全不一样，“好的增长”应该告诉企业的决策层，在线上如何布局与进退。 第一根线叫“撤退线”，也叫收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。摩拜撤退委身于美团，饿了么撤退卖给阿里巴巴等。如果不提前考虑撤退线，那么在业务衰退时，企业或业务价值也许会错过最佳兑现时间。 第二根线叫“成长底线”，它堪称“企业或者业务发展的生命线”，也称“增长基石”。成长底线的三条核心策略，分别是控制战略咽喉、构建业务护城河和建立客户资产。
第三根线叫“增长线”，“企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和”，比如可以找到哪些利润区间，利润区间怎么扩张，是扩展新产品，还是扩展新客户，甚至是扩展新区域……这些增长线要穷尽所有增长可能，形成“增长地图”。 第四根线叫“爆发线”，指的是增长路径中可以让业务在短期内呈现指数级增长的线。 第五根线叫“天际线”，天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能走多远。
一次良好的撤退，
应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。
——军事理论家 A. H.约米尼
撤退线：反向增长的原理
企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。
比如，《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元卖给eBay（线上拍卖及购物网站）；陈士骏把YouTube（视频分享网站）作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元天价卖给脸书。
2010年，美的收入突破了1 000亿元，但是美的进行投资收益盘点后发现，这种四面出击的机会型市场扩张模式，净利润竟然比不上单一产品的同行，比如格力。
精简产品线后，美的的产品从2011年最多时的22 000个减少到2 000个，并将以前产能过剩时扩大的厂房和工业园全部关掉，同时裁员7万人。
在韦尔奇担任CEO期间，GE出售了价值110亿美元的业务资产，大规模缩减业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。GE在重组中增长，营业额由270亿美元攀升到1 290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受尊敬的美国公司”榜首。
有时候，企业学会做减法，适时撤退，其实就是在做反向增长。
在过去的几年里，
腾讯已经投资了600多家公司，
而这些公司的附加值
已经超过了腾讯本身的市值。
——腾讯集团总裁 刘炽平
天际线：企业增长如何不断走向极值
基于2011年增长模式的转型，腾讯从一个产品型的公司走向平台型的公司，并最终衍化出腾讯大生态，即腾讯的产业森林。
2014年3月，腾讯投资京东，与京东建立战略合作关系，并将旗下的电商和物流部门全部并入京东。这些腾讯一直努力想要发展但未发展起来的业务，全部放手交给了合作伙伴，正如马化腾所说的“交出了半条命”。
从初创公司到行业巨头，从当前市场到未来前景，腾讯的资金活跃在各个领域。在初创公司方面，腾讯投资健身应用Keep和中科慧眼；在社交方面，投资了知乎、Same（一款社交软件）和Snapchat（一款“阅后即焚”照片分享应用）；在汽车交通出行领域，腾讯投资了特斯拉、蔚来汽车、摩拜单车、易车商城和滴滴出行；在文化娱乐领域，投资了罗辑思维、猫眼电影和快手等。此外，腾讯还投资了美国AR（增强现实技术）公司Meta、美国手机游戏公司Glu Mobile等。
企业要想做到天际线，有三个方向：
第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；
第二，击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态；
第三，不断释放增长期权。
王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical go ods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。
想起彼得·德鲁克的一句话，也是他当年问倒无数CEO的咨询问题：
你的业务本质是什么？（what's your business）？
这真是一个简单而又无比有力的问题。
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