MaaS（Mobility as a Service，出行即服务）是指将各种交通方式的出行服务进行整合，进而满足各种交通需求。MaaS不是一个新概念，而是人们的出行需求发展到一定阶段后的一种演化，强调交通系统的多模式、一站式、门到门、需求响应和未来可持续性。
对于上海，东京，纽约这些超级大都市来说，城市化不能无限制的进展下去，发展到一定程度后，就要通过MAAS来优化交通出行问题，这个是MAAS对于政府则的最大意义。
MAAS发展历史：
2013年
UbiGo（一家源于瑞典哥德堡的一站式出行服务企业）对MaaS做了初步实践。
2014年
在芬兰赫尔辛基举办的欧洲ITS（智能交通）大会上，MaaS概念首次被明确提出。
2015年
在波尔多举办的世界ITS大会上成立了欧洲MaaS联盟，联盟主要成员包括交通服务提供商、公共交通运行者、MaaS运营者、集成商、IT系统提供商、用户、城市（地方、区域或国家）政府，同年12月，MaaS Global（MaaS全球公司）正式注册。
2016年
6月，MaaS Global发布了一款“移动服务”交通工具APP Whim；同年10月在赫尔辛基进行了示范应用。
2017年
9月，MaaS联盟发布了白皮书，作为对欧洲过去几年的总结和对未来的展望；10月，UbiGo等宣布2018年3月在斯德哥尔摩重启UbiGo；11月，Whim在赫尔辛基全面上线。
2018年
世界ITS大会在哥本哈根召开，MaaS全面开花。
那换到国内，国情不同，国内发展MAAS，其实也是要做一定的因地制宜的改造的。
一个企业要想运行的健康，必须目标清晰，增长稳健，营收健康
MAAS的营收，无非分为三类，即TOC TOB TOG。
一
我们先来聊聊 TOC的业务怎么做，其实国内公共交通领域的TC业务，已经有一个叫卡公司的公司存在并卡位，每个城市都有自己的公交卡公司，对于乘车这件事，既可以刷卡也可以刷支付宝微信的码，所以在刷马乘车TOC这件事情上，MAAS根本不可能打出差异化，与现有圈内人抢生意，必然会被排挤。
那MAAS TOC的生意怎么做？我认为核心还是整合，通过整合给与C端便利，和一点点优惠即可。
做整合为主要TOC盈利手段，一方面成为现有利益集团的上游企业，不存在利益冲突，另一方面整合的本身就是提供便利的一种手段，以后C端来沪来京，只要买一张CITY PASS票，地铁，公交，自行车等随便用，是十分方便的。
做整合是可以做出护城河的，整合并不是简单的聚合，是对现有资源的重组和优化。比如学习哥们哈根的会员和月票模式，在上海推出出行月票或者出行会员权益，整合资源后进行差异化推广，做成支付宝，滴滴，微信做不成的事情。
现在对于C端来说，MAAS是什么？我认为大部分客户是没理解，只是认为一种乘车付钱的手段，如果维持这种印象，业务是很难拓展的，局面是打不开的。
做C端产品，我觉得那句老话是没错的，要做到人无我有，人有我优，人优我改（改方向），这三句话其实有优先级的。现在很多地方的MAAS并没有做差异化，二是陷入在人有我优的无端内耗当中，在做绣花的活，不做差异化，C端是竞争不过固有阶级和互联网新贵的。
我认为目前大部分城市的MAAS公司的C端业务，都没有做好品牌定位和用户认知，让用户把你定位成一种乘车工具，那路就只能越走越窄。
要自我定位清晰，MAAS不是乘车工具，而是出行权益的整合方，是平台，在MAAS平台可以用最低的价格，最便捷的手段，享受到一切出行方式，刷码只是实现乘车的工具而已。
MAAS要做山姆超市，而不能是一个具体品类的供应商，山姆的东西不一定是最便宜的，但一定是品质有保障的前提下，性价比最优的选择。
就比如现在各个城市都在如火如荼的开展的定制巴士/班车业务，很多公司都在做，那MAAS来做有什么优势？很简单，依托政府背书，MAAS平台的定制巴士，如果能做到品质最好，线路选择最多，性价比最优，那么就有机会脱颖而出。
做C端MAAS一定要做平台，做整合，不要自己躬身入局，不要把自己限定成工具，不要把自己做成一个支付或者刷码的工具。
二
再聊一聊 TOB，即MAAS能为B端企业做什么？
MAAS核心是整合运力嘛，但是B端和C端业务的整合逻辑又不一样
C端重整合，整合后，为C端提供便捷，便宜的出行方案。
但是B端，其实重的是整合后的差异化创新与量身定制的服务。
客运市场，班车市场，是一个非常古老并且固化的，能想到的生意都做掉了，没想到生意，你去拓展，但凡有一点机会，也会被其他大鲨鱼闻到，跟上，抢掉。
而且就算从鲨鱼嘴里抢到了肉，TO B的运力作为一个古老的行业，毛利润又低的可怜。
那么在高竞争，低毛利，头部垄断且高度集中的行业，该怎么做B 端服务？
就要做好差异化与定制化
因为大鲨鱼的臃肿的，转身慢的，并且很多大企业是带着大企业的傲慢的，提供的标准化服务。
而非标准化的运力服务，我认为就是MAAS行业B端发展的核心方向
非标准化的运力服务，其实分为两个大类
一方面是传统企业的非标准化定制化需求，这块很好理解，比如工厂的班车需求是一个传统业务，那么工厂的人员返乡需求能不做？能不能去挖掘？
另一方面是新兴群体的新兴需求，比如这几年人数激增的养宠人群，宠物班车，宠物急救车，实际上这些运力需求都没有得到满足，而传统运力企业很难触达和服务这部分B端企业人群。这就是MAAS在B端服务的生存空间。
MAAS公司的B端负责人，看似是一个出行业务的拓展负责人，实际上每个人不但要熟悉出行业务，还要是一个称职的咨询专家。
根据不同行业，不同客户的需求，融合运力，为客户量身打造运力方案，只有这样，才能跑出竞争力，跑出毛利润。
三
最后，我们再聊聊，MAAS的 T G 政府类业务
很多地方的MAAS企业，实际上是有当地政府提出，并扶持起来的，包括但不限于魔都，帝都，雾都等。
所以国内的MAAS企业，对政府侧多多少少都存在一定的依赖性。
这个依赖性主要体现在两个方面
一方面是对政府业务的依赖，希望通过承接一些政府侧的项目，产生营收
这个逻辑，在2022年之前，是没问题的，比如雪亮工程，车路云一体化等。
但是在2024年的今天，指望政府测的项目来打开局面，是一件很困难的事情，毕竟大家都在勒紧裤腰带过日子，谁家都没余量，政府则的项目，不垫资干就不错了。
另一方面的依赖，体现在希望可以通过政府则的宣传与引导，穿透市场化经济的迷雾，直达消费者，从而推动C端业务的增长。
但是根据“选择性传播理论”与层级传到理论的观点，在现今社会，政府则做背书的传导，只能做到一级传播，而没有办法做到裂变传播，而市面上大部分的传播，实际上都是裂变传播。
不信你现在回想下你最近听说的三件新鲜事，有几个是朋友告诉你的，有几个是听新闻听到的？
综合来说，作为外来概念的出行即服务（MAAS）类公司，要在国内打出一番天地，一方面要因地制宜的做好C端运力整合，找准平台定位，整合运力资源为C端做好服务。
另一方面把B端业务作为运力解决方案全案咨询业务，服务个性化非标准化B端企业。
最后要把握好与G端的关系，扶上马，送一程，最终还是要靠自己走好的，靠自己就要分配好业务中心，着重市场化运营。市场化要做好，就要发力C端与B端。
最后，希望中国的MAAS企业可以越做越好，开拓出属于自己的商业模式。
