以下内容，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。
创立新品牌是一件很艰辛的事情。
新品牌创立之初，往往招不到员工，也没有很多消费者认可，还面临着市场已有的老品牌的竞争。
好在创始人和开创团队筚路蓝缕以启山林，通过以客户为中心来优化自身的组织结构，全心全意打造消费者买得起、能满意的产品和服务，这样的初始产品，我们称之为产品V1。
V1产品逐渐以其稳定的质量和良好的售后服务，逐渐受到消费者的青睐，但是老品牌很快意识到新品牌的威胁，开始了一系列的围攻和打压，新品牌不得转移到偏远地区，扎根经营偏远地区的消费者，并获得了极高的评价，开始快速发展。
新品牌终于发展壮大到一定规模，开始与老品牌开展竞争。老品牌由于自身内耗和渠道腐败，产品大肆涨价还缺斤少两，被某强势外资打的节节败退，市场份额几乎丧失殆尽，好在最后该外资大本营被其他外资打爆，只能调整战略，仓惶退出。
之后，消费者用钱包投票，选择了新品牌，抛弃了老品牌。老品牌只能退出大部分市场，只在某个小区域内维持着经营，虽然老品牌一度也想过重新夺回市场，但由于V1产品的口碑已经传播到大江南北，新品牌已经获得消费者的广泛认可并且建立了稳固的市场统治地位了，老品牌只能望洋兴叹，靠着联合外资品牌保住了区域市场。
新品牌取得了本土市场的统治地位之后，积极解决老品牌之前大肆涨价和缺斤少两的问题，还通过接收和老品牌原来的渠道商，让V1产品在整个市场上铺开，本土市场上的普通消费者破天荒的感受到了作为一个消费者从未有过的尊严。
消费者十分的开心。这么多年总算有一个品牌能把消费者当人看了。大家给予品牌的创始人和创业团队高度的评价，发自内心的感谢这样真正为消费者提供买得起、用得好的产品的新品牌，纷纷欢呼“新品牌万岁”，然而创始人却说，哪有什么品牌能万岁，真正能万岁是这片市场上的消费者们。
他喊出了这片土地上从未有过的口号：
消费者万岁！
就在这时，外资品牌开始进入新品牌战略盟友的消费市场。新品牌判断，一旦盟友的市场被占据，外资下一步势必会威胁本国消费市场。于是品牌创始人果断拍板力排众议，主动利用自身研发、营销等团队帮助盟友品牌对抗外资品牌，在该国与外资品牌展开正面市场竞争。
新品牌在盟友的市场上阻挡了外资来势汹汹的竞争，最终这场营销战以两个本土品牌各占一半市场份额结束。
与外资品牌的竞争，深深的震撼了国内外消费者。他们看到之前被瞧不起的国产新品牌，居然能跟外资巨头打得有来有回，消费者对品牌的忠诚度空前高涨，还有另一些外资巨头全面深化与新品牌的合作，帮助新品牌迭代研发体系和营销体系。
经过这场竞争之后，新品牌考虑到国内市场的经营还不充分，消费者的需求还没有得到很好的满足，所以主要精力还是放在国内市场经营，偶尔做一些海外营销工作，扩大品牌影响力。
这段时间，品牌积极的制定市场覆盖和渗透策略，一方面广泛整改渠道，把V1产品普及做得更好，另一方面积极开展消费者权益的保护，严肃整治品牌内部，强化渠道管控。
新品牌创始人头一次提出在本国市场上从来没人提出过的理念：
任何品牌和渠道，只要生产、售卖残次品甚至假货的，消费者可以投诉甚至抛弃品牌，这是消费者天经地义的权利，简称“抛弃有理”理念。
经过一段时间的市场覆盖和渗透，整个市场在新品牌的经营下，市场的供需基本满足，V1产品物美价廉，但是研发侧重点注重普适性和稳定性，不太关注个性化用户体验，因此跟一些外资产品还是存在体验差距，同时从长远发展来看，国内始终存在对V1的不够先进和唱衰言论 ，所以创始人决定对产品进行升级换代，这一代产品叫V2。
由于创始人对V2的研发要求非常激进，且研发经费人员能力的客观限制，研发出来的V2产品并不成熟。在这种情况下，创始人仍然要求品牌大力宣传，渠道全力推广。
于是，轰轰烈烈的V2推广在各大渠道中铺开，很快早熟的V2产品问题开始逐渐暴露出来，很多消费者使用之后反映产品有问题，但渠道为了完成任务，无视消费者的意见，仍然强推V2，甚至出现停止提供V1的售后服务、强行报废消费者的V1产品，以达到推广V2产品的目的。
一时间，品牌、渠道和消费者之间的冲突开始增加。不少渠道反馈V2产品存在问题，品牌内部有一些高层认为V2产品太激进不符合市场需求，要求停止V2。但创始人认为V2对品牌的未来发展方向至关重要，不愿意放弃V2，于是把有反对意见的高层停职，相关渠道的负责人也都进行了撤换，并进行内部组织架构的大调整。
之后，没人敢再提出不同意见，所有渠道只能全力推广V2。
V2的推广给消费者带来了很大的冲击。各地的渠道为了保住自己的渠道地位，强力推广V2，甚至闹出了很多渠道与消费者打起来的恶性事件，严重伤害了消费者对品牌的感情。
随着一系列的恶性事件，以及新品牌高层内部出现了虚报业绩和高层腐败的情况出现，垂垂老矣的创始人对品牌的未来深感忧虑，他认为继续这样下去，新品牌可能重蹈老品牌的覆辙。
于是，创始人发起了针对新品牌内部和渠道的全面整肃要求，内部号召品牌员工积极举报品牌内部违规事项，外部号召消费者积极投诉和举报渠道的违规行为，开了持续多年的“ 产品大投诉”运动。
长达数年的“产品大投诉”运动给新品牌、渠道、消费者都带来巨大的冲击。新品牌的运营、研发、营销受到很大影响，渠道人员受到投诉批判的冲击，渠道功能基本瘫痪。
有的地方创新性的建立消费者权益维护协会代替行使渠道功能，以消费者权益保护为最高有优先级，创始人也很认可这样的模式，各地纷纷建立消费者权益维护协会，一时间消费者权益维护协会遍地开花，V2产品也因为消费者权益维护协会而全面铺开。
创始人离世前提拔了一批年轻人，让他们和自己的夫人一起坚持推广V2产品，但这些年轻人毕竟还是too young too simple，没多久就被第二任董事长联合一些创业元老智取，被赶出管理层。
第二代董事长上任后，决定停止“大投诉”运动和V2产品，转移新品牌工作重心，以为消费者提供更好的产品和服务为中心，解散消费者权益维护协会，恢复渠道功能，经过一番内部讨论，推出新一代产品V3。
随着新一代产品V3面世，激进而早熟的V2产品迅速退出历史舞台。
V3产品与之前的V1和V2产品都不一样，其研发设计思路和使用方式高度类似外资品牌，但产品的外形和参数标签仍然延续了前代产品模式。
V3产品确实神奇，充分激发了渠道的活力和消费的兴趣。但由于大多数消费者此前已经习惯了V1和V2，对于这个十分有特色的V3产品，很多人都心存疑虑。
面对质疑，第二任董事长在市场地图上靠海的小地方画了一个圈，作为V3产品全面投放市场之前的营销试验区，经过一些年的发展，这个营销试验区很成功，于是新品牌开始全面推广V3版本。
V3版本开放性和包容性都很足，给了消费者很大的自由度，收获了大多数消费者的好评，各个渠道的销量也是大涨，渠道的收入也稳步提高，V3产品本身也一直进行小版本快速升级迭代。
V3在受到消费者欢迎的同时，也引起了一部分消费者的质疑，他们认为V3产品跟V1、V2设计理念完全不同，V3分明就是贴牌的外资产品。
面对外资品牌和内部消费者的质疑，新品牌在介绍V3时强调：V3是V1、V2的升级版，更适合本土市场的特色情况，更贴近本土消费者的需要。
尽管如此，还是有一些消费者不买账，甚至还爆发过一场影响较大消费者的投诉活动，但很快投诉活动就被冷处理了。
投诉活动平息后，人心不稳，于是第二代董事长专门前往当初做试验的地方，向品牌、渠道和消费者表明决心，公司将会继续提供和推广V3产品。
此后，在第三代和第四代董事长手里，V3产品继续不断优化，产品品质越来越好。V3产品显著的提升了广大消费的体验，尽管依然少量的批评声，却丝毫不影响V3产品大规模铺开。
V3这一畅销就是几十年，几乎与当年的V1无异，虽然没有V1产品那样接近100%的客户满意度，却为品牌创造了V1版本达不到的经济效益。
但是，V3版本谈不上完美，常年的畅销也暴露出了一些问题。
对于消费者来说，V3产品依然保留了前代产品的一些功能，有时让人觉得很有舒心顺心，有时又会遇到一些无法解释的糟心体验。除此之外，V3产品也有一些外资品牌产品的通病---使用成本越来越高，无形中也加重了消费者的负担。
有不少消费开始抱怨，花在产品购买和每年的维护费用成本太高了，严重透支了消费者的收入。
对于渠道来说，V3产品在渠道管理上放松了许多，给予渠道充分的激励，保证上交足够的利润的情况下，允许渠道自己想办法做大市场规模。渠道确实做大做强了，但是腐败问题也触目惊心，更出现有些渠道对总部听调不听宣的情况。
对于新品牌总部来说，V3产品让新品牌获得了巨大的收益，他们利用这些收益大力投入各类消费者市场建设的投资，市场和渠道越来越好，但粗放式的投资和管理，同样也带来了品牌资产流失和内部利益分化问题。
更要命的是，由于V3产品在研发设计的过程中，融合了外资产品的设计语言和思路，导致新品牌内部都有很多人思想出现了动摇，对国产和自主失去信心。
以上这些情况都表明，V3产品的生命周期快要接近尾声，品牌必须要尽快考虑推出下一代产品，以更好地适应新的市场情况。
第五代董事长上台以后，强力整治品牌内部和渠道贪腐问题，大搞团队建设、价值观建设，整个品牌和渠道风气为之一变，董事长还特别关注倾听消费者的声音，这也让渠道不敢随意像过去那样利用信息差欺负和糊弄消费者。
经过了内部整顿之后，新品牌推出了V4产品。相比消费者自由度高但故障多的V3，V4产品更强调安全和稳定性。
V4砍掉了V3产品比较有创新性的功能，同时也下调了消费者控制的权限级别，强化了品牌对产品的远程控制和管理。
V4产品安全和稳定了很多，但消费者的自由度也下降，这招来一些消费者的非议，有些消费者认为V4不但没有在V3的基础上进步，反而有退回到V1、V2版本的嫌疑。
值得注意的是，V4产品发布以后，其实际使用成本相比V3又提高了一些。
不同于V3产品的直接涨价，V4产品本身没有涨价，但V4产品的配件涨价.V4砍掉了原有低价配件的接口，并推出了全新配件。如果你不买配件，V4产品的核心功能就没办法使用。
全新配件确实比原来的低价配件质量和体验好，但是价格昂贵，对大多数消费者来说不堪重负。
于是品牌方找来银行，让银行向消费者提供贷款服务，消费者采用分期付款的形式购买配件，一时间V4配件大卖，而买不起V4配件的只能选择找有持有多套配件的人租用。
就这样过了几年，新品牌、银行、配件供应商都获得了巨大的收益，消费者虽然也获得了产品体验的巨大提升，但是高昂的使用成本，让消费者感觉压力很大。
不过，事情也要分两面看，凭借1234代产品带来的收入和利润，新品牌的研发、市场、渠道越来越强大，逐渐开始进军海外市场。
眼看着新品牌出海的势头越来越猛，海外第一大品牌表示不能坐视不管。
于是，海外第一大品牌于是拉了一帮小弟品牌开始到处搞事情，一时间竞争形势风云突变，全球市场出现大变局。
外资品牌会如何对付新品牌？新品牌又该如何迎战呢？结局究竟会如何呢？
欲知后事如何，且听下回分解。
这是一个帅气且靠谱的金牛座，有一颗会自动思考的脑子以及使不完的牛劲。
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