如何制定企业战略
企业战略分为三个层次，总体战略、职能战略、业务战略，分别从不同的角度出发制定战略。
有了战略就需要管理战略，战略管理有两个任务，一个是基本任务，即实现战略目标，还有一个最高任务，实现企业的使命，做战略管理的人是企业管理者，整个战略管理的过程不是固定不变的，而是动态的。
要制定战略，首先要分析现状，需要对企业当前的战略环境进行分析，环境分为外部环境和内部环境。
外部环境分析的方法有EFE矩阵、PESTEL法和行业环境分析法。
注：EFE方法：确定关键因素、赋与0-1权重，对照关键因素为企业的有效反应程度打分（0-4分），得出加权分数，最后得出企业的总加权分数。
行业生命周期法、波特五力模型、战略群体分析法都是属于行业环境分析法。
行业生命周期分为形成、成长、成熟、衰退四个时期，类似人的少年、青年、中年和老年。
波特五力模型是分析企业所处的行业环境的重要办法，企业在市场上面临的五种力量，现有竞争者、后端的供应商、前端的购买者，行业之外的潜在进入者以及能够生产替代品的其他企业。
战略群分析法则是把行业内的企业按照一定的维度划分为若干战略群，然后对各个战略群内部的竞争进行分析，再对战略群之间的竞争状况进行分析，被划分为同一个战略群的企业往往具备某些相同的特性，同一个战略群内部的竞争更加直接。例如餐饮行业就适合用战略群分析。
企业内部环境分析方法有四种，包括IFE、价值链分析法、核心竞争力法和波士顿矩阵法。IFE对应前面的EFE，方法是一样的。
价值链分析法把企业的活动分为两类，辅助活动和主体活动。主体活动是企业创造价值的供应、生产、存储、营销、售后的核心活动，把这些活动连起来，就是价值链，就像一个链条一样。辅助活动，可以理解为不直接参与价值创造的过程，但是起到必不可少的辅助作用，包括职能管理、人力资源、技术开发、采购。
核心竞争力法，顾名思义，对企业的核心竞争力进行分析，核心竞争力可以分为三个维度，资源竞争力、关系竞争力和能力竞争力。不是什么能力都能叫核心竞争力的，核心竞争力的特点是持久、难以转移、难以复制、价值、异质和延展性。
波士顿矩阵模型主要是针对企业内部的各项业务的分析，按照市场占有率和增长率划分为四个象限，金牛、明星、幼童、瘦狗四种类型。
明星：高市占、高增长，企业现在和短期未来的收入利润主力
金牛：高市占，低增长，现阶段收入主力，市场已经接近饱和
幼童：低市占，高增长，重点培养业务，搞好了就是未来的明星产品，搞不好就是瘦狗
瘦狗：低市占，低增长，垃圾业务，尽快放弃。
前面说了企业外部环境分析、内部环境分析，还有一种方法，不专门区分内外，而是做一个整体的综合分析，这种方法叫SWOT分析法。
S、W代表内部的优势和劣势
O、T代表外部的机会和威胁
四个字母组合成为四种战略，SO积极进攻、WO防守反攻、ST积极防御、WT被动防御。
对企业的战略环境进行分析之后，就需要制定和选择企业战略了，具体的战略包括竞争战略、成长战略、稳定战略、紧缩战略和国际化战略。
竞争战略可以分为三类，差异化、集中、成本领先。
差异化，顾名思义，你得跟别人不一样，塑造与众不同的形象，不是谁都能差异化的，比如农产品这个行业就很难差异化，所以搞差异化竞争，一定要有前提条件，例如研发技术强、品牌美誉度高、营销能力强、内部协调好才能搞差异化。
差异化竞争战略的实施可以是营销策略的差异化，例如塑造不同品牌、提供不同服务、生产不同质量产品；也可以是产品品质的差异化，例如突出产品特性、强化产品创新、提高产品可靠性。
集中战略，所谓集中是只把企业的业务集中到某一特定的消费者群体或者特定的一部分产品或者特定的一部分区域市场，这也就是我们平常说的，要找准细分市场。选择特定的人、特定的产品或者特定的地盘来开展经营，而不是全面铺开平均用力。
集中战略的实施要选定特定产品，集中优势生产，选择重点客户和市场营销。
成本领先战略的核心是加强企业内部成本的控制，通过使用先进生产技术、扩大生产、选择优势地理经营地点或整合内外部资源来降低企业成本，使得企业的综合成本低于提供同质产品和服务的同类企业。
成长战略可以分为三类，密集型、一体化、多元化和战略联盟。
密集型成长战略围绕市场提升产品的市场范围和占有率。市场开发，以现有产品进入新市场，打开新市场；市场渗透，现有产品继续投放现有市场，提升市场渗透率；新产品开发，研发新产品投入现有市场，在现有市场中建立新的增长点。
一体化战略，本质就是企业层面的扩张，分为纵向一体化和横向一体化，纵向一体化就是把企业的上下游企业整合到一起，控制上游供应商和下游渠道商，提升产业链话语权，横向一体化是把同行企业整合到一起，提升市场占有率和控制力。
多元化战略，分为相关多元化和非相关多元化，同心型多元化、水平多元化和垂直多元化。同心型，围绕现有的市场或技术进行多元化经营，智能手机到智能穿戴设备；水平多元化，围绕相同的专业范围进行多元化，如海尔从洗衣机到造所有白色家电；垂直多元化，进入产业价值链上下游经营，收购供应商或者经销商等行为。非相关多元化比较简单，企业新业务跟原有业务没关系，例如食品企业做房地产。
战略联盟，通过股权或者契约形成战略联盟。股权战略联盟，例如建立合资企业或者相互持股。契约式战略联盟，例如建立产品联盟（贴牌生产，外包生产）、营销联盟（特许经营连锁加盟，麦当劳与百胜餐饮）、其他还有产业协调联盟和技术开发联盟等，不太重要。
此外还有稳定战略和紧缩战略，稳定战略适合那些经过了快速发展期而逐渐稳定，或者竞争不那么激烈、盈利稳定、监管要求高的企业，例如银行业，具体可以是无变化、维持利润、谨慎实施、暂停战略；紧缩战略，适合经营情况不佳的企业，通过战略放弃、清算或者转向来进行企业转型。
如果企业在国内发展得好，下一步就要考虑国际化。
首先要评估企业所在的行业和企业本身是否适合国际化，这里可以用迈克尔波特教授的钻石模型来评估。钻石模型，4个要素2个变量，可以用4个2王炸来记忆，四个要素是生产要素、需求条件、相关产业支持、企业战略（产业结构和同行竞争），2个变量是机会和政府。
如果决定了要搞国际化，那么国际化的战略应该如何选择呢？有三种战略模式可供选择，多国化、全球化、跨国化三种。
多国化，不同国家不同产品，一国一策。
全球化，不同国家同样产品，一策多国。
跨国化，不同国家，既有标准产品，也有本地化产品，是全球化和多国化的融合。
国际化战略确定了，就要考虑怎么进入外国市场，一般有三种进入模式，投资进入、贸易进入、契约进入。
投资进入，独资或者合资建立公司经营；
贸易进入，间接或者直接出口；
契约进入，许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等方式进入。
如何管理和执行战略
战略有好坏，但是有了好的战略并不代表高枕无忧了，战略的执行才是决定战略是否成功的关键。麦肯锡公司开发的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面情况，是战略执行过程中必须要考虑的前提。其中硬件要素战略strategy、制度systems、结构structure，软件要素有人员staff、技能skills、共同价值观shared values、风格style。
战略实施过程中都要充分考虑7S模型涉及的方方面面。
战略实施的模式指的是企业的战略以什么样的方式再组织内部传达和落地，可以是指挥型（强制执行）、合作型（协调高层管理者）、文化型（全员参与）、增长型（自下而上）、变革型（改变行政管理系统）。
战略实施起来了，接着就要考虑如何对战略进行控制，监控战略实施的方向和的效果，有杜邦分析法、利润计划轮盘法和平衡计分卡法。
杜邦分析法，分析比较特定财务指标，从财务指标评估企业战略执行情况
利润计划轮盘法，分析经营成果，净资产收益率轮盘（最高业绩目标）、利润轮盘、现金轮盘
平衡记分卡法，按照顾客角度、财务角度、内部经营角度、学习与成长角度四个方面来评估组织绩效。
战略控制四大原则：确保目标实现、适应性、适度控制、适时控制。战略控制的过程依次是制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施。
如何科学决策
企业家和管理者在经营中最主要的活动就是做决策。决策一直以来都是意见很玄乎的事情，有的人天生擅长决策，有的人确实选择困难。那么如何科学的做决策呢？决策是有方法的，甚至还有一门学科叫做决策科学。企业经营中的决策主要分为两大类，定量决策和定性决策。
定量决策，就是拿数字说话，通过数值上的直观比较之后进行决策和选择，定量有三种决策情况，确定型、风险型、不确定型。
确定型决策方法适合企业在稳定可控情况下的决策，包括线性规划法和盈亏平衡法，其实就是在给点条件下，列出方程式，然后求解。但是企业决策情况并不都是确定的，更多的是有风险和不确定性的。
风险型决策法适合有风险的情况，每种情况的发生的概率是可评估的，包括期望损益值和决策树分析法来做决策，其中期望损益值的关键是计算期望值，比较期望值，而非单纯比较风险概率或者收益情况。
那如果每种情况的概率无法预测或评估呢？那就使用不确定型决策方法，不确定型决策方法有四种原则，等概率原则、乐观原则、悲观原则和折中原则、后悔值原则。
选择哪种原则，取决于决策者的风险偏好。等概率原则属于不喜不悲，乐观原则更具进取心；悲观原则更延误损失；折中原则属于灵活喜悲，关键看乐观多一点还是悲观多一点；后悔值原则，选择让自己后悔情况最小的方案。
1.等概率原则：通过假定每种市场状态具有相同的概率，求平均值。
2.乐观原则：大中选大，收益最大的情况下，可能获得最大的收益值，胆大再胆大。
3.悲观原则：小中取大，损失最小的情况下，可能获得的最大收益，先胆小再胆大
4.折中原则：加权平均值=最大值✖️乐观系数α+最小值✖️（1-乐观系数α），选择加权平均值最大的
5.最小后悔值原则：先选出情况1、2、3下最大损益值max1、max2、max3，然后用max1分别减去情况1下的所有损益值得出后悔值，情况2和情况3一样，得出所有的后悔值，从中选出每个方案后悔值的最大值组成集合，然后从中选择最小的值，即最小后悔值。
相比定量方法，定性方法要简单很多，主要是运作更科学的方法筛选出好的意见，例如德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法和名义小组法，核心在于让决策意见的产生更有章法并且形成共识。
各位未来的董事长、CEO、CFO，你学会了吗？
