对硅谷爆火的“创始人模式”的再思考

职场 2024-09-12 13:10 北京

保罗·格雷厄姆是互联网圈子里灯塔般的人物，他不仅写过畅销书《黑客与画家》，而且还创办了全球著名的创业孵化器 YC。

2010 年 iPhone 4 横空出世，拉开了移动互联网的序幕， 2011 年中文《黑客与画家》出版，这两件事为埋头写程序的我，打开了一扇窗户，种了一粒创业和创作的种子。创作、技术和人文，成了我未来的方向。

这些年，我一直关注保罗·格雷厄姆的博客。

上周，格雷厄姆写了一篇题为《创始人模式》的文章。起因是 Airbnb 的创始人 Brian Chesky 在一个讲座中吐槽说职业经理人式的管理，很可能会把公司带沟里。有条件的话，Brian Chesky 建议创始人还是应该像乔布斯一样，强势地管理公司。

格雷厄姆受此启发，提出了创始人模式。

他说，有两种不同的公司经营方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使是在硅谷，大多数人也会默认，随着初创企业的发展，创始人必须切换到经理人模式。但我们可以从那些尝试过经理人模式的创始人的失望，以及他们逃离这一模式后的成功中，推测出另一种模式的存在。

包括马斯克、Shopify 创始人等企业家都转发帖子赞同格雷厄姆的观点。

我理解格雷厄姆的大致意思，他想表达的是企业做大之后，不一定非要像很多人建议的那样——创始人放权，然后让企业过渡到职业经理人模式上。虽然不乏微软这种靠职业经理人模式取得非凡成绩的公司，但这并不是标准答案。随着认知的成熟，估计越来越多的企业会坚持走创始人模式。

不过，看完这些观点后，我估计你肯定有些模糊，不清楚创始人模式和经理人模式的边界。比如字节跳动和拼多多现在，到底算职业经理人模式，还是创始人模式？说是经理人模式吧，我们可以看到企业背后的创始人还在作出重要的经营决策。说是创始人模式吧，又不像，因为这两家公司的创始人都已经不再是 CEO。

格雷厄姆没能回答这些问题，他认为这是一个值得讨论的新课题。我来聊聊我的理解。

还是先从 Airbnb 的 CEO Brian Chesky 说起吧。Brian 能力很强，作为硅谷早年的明星企业，Airbnb 和 Uber 一道开创了“共享经济”的概念，2019 年估值涨到了 310 亿美金，超级独角兽。

结果 2020 年，新冠疫情突然来袭。全世界旅游业停摆状态， Airbnb 超过 80% 的订单被取消，收入同比下降了 72% ，业务一落千丈，公司进入了自成立以来最黑暗的时刻。这个阶段，Airbnb 已经是所谓的职业经理人模式了，创始人 Brian 很少再参与业务的直接管理。

其实，新冠疫情之前，Brian 就已经感觉到公司的危机了。

虽然那时已经不直接参与公司的管理，但他能感知到，公司产品发展缓慢，应用程序似乎没有变化，而经营成本却在上升。那时 Airbnb 不断增加更多的人手，但似乎出现了更多的办公室政治和官僚主义。大家为了个人利益而争吵，而不是从整个公司的利益角度方面考虑问题。公司里，会议连着会议，一个个按部就班的 A/B 测试，消耗了大量的营销费用。

每个人都说自己工作很努力，但有效的产出却很少。Brian 不知道为什么公司进入到这种境地，他不知道怎么办。

之前，当公司快速扩张时，很多大佬都建议他：“雇佣优秀的人，然后让他们去完成工作”。Brian 听从了这些建议，花了很多心思从全世界各地找到优秀的人才，并逐步把决策权交给了他们，希望他们能把公司带到更好的远方。

一开始，这种协作模式还挺好的。Brian 发现当他不直接参与项目时，团队的工作变得更清晰和高效。甚至有时候，当他过多地介入某个项目时，大家的节奏反而会变乱。所以那时候，年轻的 Brian 总结说，自己不能过度参与，要给予团队更多的控制权和自主权。

就这样，时间行进到了 2019 年。由职业经理人主导的 Airbnb 已经成为一个庞大、行动迟缓的大公司。Brian 意识到，公司里那些擅长建立关系的人总能够获得最多资源，这就形成了办公室政治。而公司里一旦有了政治斗争，团队就会变得越来越分散。

Brian 和朋友交流为什么公司会陷入如此境地。

后来他总结说：一开始，公司的创始人亲自掌控大局，决定要构建什么，但随着时间的推移，他们被鼓励去授权和赋权，这可能导致团队更多地进行日常优化和小规模的改进，而缺乏大胆创新的思考。

到 2020 年时，疫情一下子把 Airbnb 拍回到原形，职业经理人不知道怎么办了。危机之中，Brian 觉得自己必须得站出来，像当年创业那样掌控公司了。这有点像近两年的阿里巴巴，面对低谷和拼多多的猛烈攻势，一些重要的决策，只能创始人来做。可惜的是，马云虽然做了重要决策，但却没有再回来掌控公司。

Brian 一步步收回了决策权，重新深度参与项目设计，亲自审查所有产品和市场营销工作。他每周都会审查工作进度，这种透明的审查机制很快减少了官僚作风，增强了团队协作氛围。如果有任何工作停滞，Brian 会在会议中立即指出并解决问题，他要求大家快速行动，而不是陷入到无休止的讨论和没人做决策的停滞中。

“关于如何经营公司，很多创始人都曾有过这样的纠结：怎么在自己的想法和下属的想法之间找到了折中的办法。如果你是创始人，我想告诉你的是，你要坚定一点，别模棱两可，因为每个人真正想要的是明确性。不要试图迎合员工，不要将就任何人。你要想的是，怎么做才是最适合公司发展的。”

这是后来 Brian 的复盘。

说白了，经理人模式和创始人模式的本质是管理风格的区别。

一个企业最糟糕的管理模式是按层级式的信息传递。一线员工向组长汇报，组长向经理汇报，经理向总监汇报，总监向副总裁汇报，副总裁再向 CEO 汇报。

在这一个长长的链条里，大家都习惯放权给自己的下一级，任他们自由发挥，上级不会管控过多的细节，他们只要定目标，定大概的方向就好了。在以往的管理认知中，好的管理者应该把精力放到组织建设上。

要不然，过多参与细节，把自己搞得累歪歪的，这会被认为是微观管理。而微观管理，在大家的认知中，已经成为一个十足的贬义词，经常被用来形容一个管理者不知道如何驱动团队获得结果。

这种模式下，不出五年时间，企业内部就会诞生一批精于向上汇报的管理者。用保罗格雷厄姆的话说，他们可能是世界上最善于伪装的骗子。他们不愿意承担有风险的决策，不愿意花心思看细节，而是运用四平八稳的管理方法，来推进业务。

有错吗？肯定有错。我觉得大家讨论创始人模式，更多也是在为“微观管理”正名。一个好的管理者，必须深入细节。正如 Brian 所说，他们认为伟大领导者的工作就是雇佣人才，然后授权他们去做好工作。那么，如果你不了解细节，你怎么知道他们是否做得好呢？

两年前，我曾经写文章讨论过一个管理问题。

奇绩创坛创始人、前百度集团总裁陆奇说：“我以前要求自己做到的是，我手下两层以下的人，他们每个人的工作我都能做。这样整个公司里，没有人敢欺骗你、忽悠你。这个非常重要，大部分企业中层都在忽悠高层，资源其实是浪费掉的。”

最后，我想掷地有声地说，创始人模式的本质就是微观管理。

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