今年餐饮行业真不容易

职场 2024-09-29 12:50 北京

公司楼下的眉州东坡已经彻底闭店了，接待客人又少了一个好地方。

这家眉州东坡店开于 2008 年，那时候还红红火火地建了个超级大的厨房，为的是给亚运村的运动员供餐。开店以后，生意一直很好。店长和我讲，早些年挣钱挣到手软，年夜饭有的顾客一桌居然能消费 5 万块，把他们都惊呆了。

疫情那会，这家眉州和其他餐馆一样，时开时关，兢兢业业，遵守政策。他们期盼着疫情早点结束，早点恢复往日的红红火火、人声鼎沸。没想到，随着疫情的消散，生意并没能恢复。特别是今年，肉眼可见的客单价降低、客流量减少。

现在，彻底关了。

同样，楼下还有另外两家快餐店今年春节后再没营业，一直处于闲置状态。看来今年餐饮很难做。北京市统计局数据显示，2024 年上半年，北京限额以上（即年营收 1000 万元以上）餐饮企业利润同比下降 88.8%，利润率低至 0.37%。

0.37% 这个利润率，也就是说，卖出去 100 块钱，才有三毛七的利润。低得令人咋舌。餐饮行业到底发生了什么？

昨天下午，我抽空看了西贝创始人贾国龙的新书。书不算厚，内容是通过采访组织起来的，记者李翔提问，贾国龙回答，一来一去，还挺有意思。

我对西贝比较熟悉，它是一家从内蒙走出来的以西北菜为主的连锁餐厅。这些年，西贝不断地变化，从几千平的大酒楼，一步步发展成为现在我们看到的商场里几百平的餐馆，年营收已经达到了 60 亿，绝对的国内中餐领域的佼佼者。

在西贝取得了不错的成绩之后，爱折腾的贾国龙有了更大的梦想：把餐馆开到全球每一个城市，每一条街。而想达成这一目标，毫无疑问地，他们开始探索像麦当劳一样的快餐业务。

2021 年前后，随着疫情的起伏，我在小区附近的商场里看到了贾国龙功夫菜。这是贾国龙的手笔。与此并列的，还有海底捞旗下的快餐品牌“秦小贤”，瑞幸咖啡创始人二次创业做的“重庆小面”。

有趣的是，这些店没经营多久，都关门大吉了。

功夫菜失败之后，贾国龙又找新点子做了“贾国龙酒酿空气馍”“贾国龙中国堡”“贾国龙小锅牛肉”。无一例外地，这些产品都没能取得成功。看来做快餐和正餐完全需要的是两种能力。

2023 年 12 月 1 日，贾国龙在公司战略业务共识会上，和团队说，要放弃探索了八年的快餐业务。“承认做不了，举手投降”。

在快餐业务上，贾国龙曾经一度想模仿麦当劳，把中国的快餐开到全世界各地。读书的过程中，我感觉有段时间他学麦当劳都有点走火入魔，咱是局外人咱不懂，但总觉得，当你过于在意对方时，就很容易忘掉真正的自己。

贾国龙学习麦当劳的商品结构，供应链管理，门店设计，甚至还觉得麦当劳最成功的地方之一就是可以单手吃汉堡。于是，他对应地创造了贾国龙中国堡。最后，贾国龙中国堡还是折戟沉沙了。

我不知道原因，只记得当年小区楼下的商场里，贾国龙功夫菜绝对属于快餐中价格最贵的，味道呢，说不上来。

贾国龙坚持西贝要做的菜品属于“绝对好、相对贵”的范畴。这也没问题，消费本就是分层分人的。但我也有些疑惑，绝对好是主观的，相对贵却是客观的，这俩遇到冲突的时候，贾国龙会怎么选择？特别是在消费下行的今天，相对贵真的还是一个顺势而为的事情吗？

这我不知道。

贾国龙对于定价有一套自己的逻辑。我看书的时候，忍不住感叹说，果然是实干家。我也在做公司，对此心有戚戚焉。

简而言之：利润是因，细节是果。

怎么讲？举个例子。作为新晋网红超市，胖东来现在特别火，被称为超市届的海底捞。我在朋友圈很多文章，他们都在分析为什么胖东来能这么厉害。其中，大部分的观点认为，胖东来无微不至的服务是赢得竞争的关键。

比如，胖东来有堪比小型月子中心的母婴室、面对不同人群的购物车，以及免费水果切块和去皮服务。类似的细节处的设计，大家能罗列几百处。很多人都在争先恐后的向胖东来学习怎么做服务。

总之，他们的因果关系链条是这样：细节是因，成功是果。我要想取得和胖东来一样的成绩，那我就要把细节做好。

过去，我也会陷入到这种思维方式中。去一家公司拜访学习，总会情不自禁地想学习对方的细节。

但现在，我不这么认为。还是拿胖东来举例子，胖东来曾经爆改过永辉超市。如果你去查资料的话，会发现胖东来先会调整永辉的商品结构。

我们做这样的假设：如果永辉超市不调整商品结构，而是仅仅优化服务，提升员工待遇，请问，最后永辉超市的经营情况会变好吗？

我觉得不能，因为简单提升服务质量和员工待遇，就意味着成本的上升。而零售的毛利本来就很低。成本提高，利润率直接下降，你觉得这符合商业的基本逻辑吗？我不否认细致入微的服务是胖东来受用户青睐的关键，但更关键的问题应该是：利润率。

记者李翔问：“定价偏低的公司在这几年能够获得比较高的增速，是个阶段性现象吗？”

众所周知，蜜雪冰城、正新鸡排、瑞幸、酷迪等品牌最近这些年在国内扩张非常快，几乎已经覆盖到了中国绝大多数县城的主要街道。贾国龙的回复则很干脆，他认为定价低是因为效率高了，导致成本低，所以才能把价格打下来。

“要是完全和麦当劳一个价位，又要比麦当劳提供的东西好，成本就会更高，最终取不出一样的利来，就竞争不过麦当劳，利润率不一样，没法竞争。我一年卖 100 亿元，10%的利润，10 个亿；你一年卖 100 亿元，5%的利润，5 个亿。你 5 个亿的利润竞争不过我 10 个亿的利润，因为我有再投入的能力，我手上的弹药更足。所以，盈利能力是一种核心竞争力。”

贾国龙的这个判断我非常信服，一看就是生意场上摸爬滚打过来的。前面那些媒体的分析，一看就是秀才式的观点。

查到了贾国龙最新的一份演讲资料，他说完全没预料到今年餐饮的形势。本来去年底还计划开新店。结果今年内蒙的海鲜店和北京的九十九顶毡房生意下降了 30%，西贝莜面村也有些许降幅。

在这个背景下，他的心态变了。过去，西贝一直是志存高远，想把店开到全世界每一条街道上。而现在，面对现实，他也不得不反思经营企业到底是追求什么。他说：

我需要在“做好、做久、做大”之间重新排个序。不管能不能做大，我们要先做好。我做一个店，我也把这一个店做好，做到让它排队，做得顾客喜欢，做得有利润赚，做得员工不只有工资发，还有奖金发。所以“做好”才是我们做餐饮的第一个追求！

在做好的基础上、不做大的情况下，是不是可以做得久一些，让它“好”久一点？这是我们排序第二的追求。在做好也能做久的基础上，如果有条件做大也是可以的，做企业的人都有挑战更高难度的精神，这也是一个好的选择。

这段话，完整概括了这些年绝大多数创业者的心理状态变化。早几年，移动互联网熙熙攘攘，很多人追求的目标是做一家风风光光的大企业，所以，当时行业的一个导向是：做大营收规模，拿新的融资，这中间，哪怕赔些钱也没关系，先占领市场再说。规模第一。

我认为，那是一段企业经营的弯路。

国外有家叫 37signals（现在名字是 Basecamp）的公司我很喜欢。早在 2012 年，他们 CEO Jason Fried 曾经在采访中谈到了自己的观点：“你可以去读一读 TechCrunch，看看上面的新闻。你会发现重点都是融资额度以及员工人数。但这些指标不是很重要。重要的是：你是否盈利？你是否开发了优秀的产品？你是否关心员工？是否善待你的客户？”

先做好，再做久，再争取做大。墨问的路径也是如此。

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