1天4000万瓶,这款日本爆品,横扫全球89年

创业   2024-10-17 18:12   北京  

在40个国家和地区,日均销售4000万瓶,这是一家日本企业取得的傲人成绩。


如果告诉你,这个成绩主要是由1款产品造就的,并且持续了几十年时间,估计很多人很难相信。


在我们的常规认知中,所有的产品都有时代性与周期性,它的发展轨迹是一条曲线,终究会消失。


而日本养乐多推出的乳酸菌产品,不仅跑赢了周期,如今依然坚挺,领跑全球同品类产品。仅在中国,年销售额就达到了65亿元。


养乐多是如何缔造商业传奇的?

1930年,代田稔在日本京都大学微生物专业学习期间,发现乳酸菌有抑制肠道有害菌群的作用,研制出了不被胃液和胆汁消灭的“干酪乳杆菌代田稔株”。

当有了菌株以后,如何进行商业化?

摆在代田稔眼前的第一个问题就是,选择什么赛道,做什么产品?

赛道决定了技术转换成产品的形态,也决定了产品的天花板高度。

比较理想化的产品是药品或者保健品,但这两者开发周期较长,市场成长较慢,最终,介于饮料与保健品之间的养乐多益生菌饮料问世。

饮料作为日常饮用的产品,跟药品和保健品比起来,需求量更大,天花板足够高。

饮料包装的容量,大多在300~600ml之间,几乎所有饮料品牌都会遵循这个规则,但养乐多并没有遵循这个规则,推出了100ml的包装。

就算遭到68000位菲律宾消费者联名要求推出更大容量的养乐多,当地电视台鼎力支持,养乐多也没有改变容量。

养乐多解释称,100ml小瓶包装是为了确保消费者能够一次性喝完,避免因喝不完滋生细菌或二次污染,同时保证活性乳酸菌的数量。

养乐多关于瓶身容量的设计,实际上有着更多考量,将“100ml、100亿活、1天的量”这几个关键词联系起来,你就会发现,它是在暗示:养乐多是必需品,每天要喝1瓶。

只有每天喝1瓶,养乐多才能把控用户的消费频次,才能源源不断产生复购。如果容量过大,消费者的消费频次就难以把控,复购的难度就会增加。

100ml的容量设计影响了一个用户群体,也影响了一个行业,在乳酸菌单品市场份额排名里,100ml容量的产品占了一半,且排名靠前。

1935年养乐多刚推出时,采用玻璃瓶身。跟塑料瓶身相比,玻璃瓶身生产成本高、配送成本高,不利于扩大市场规模。

1968年,养乐多首次推出塑料瓶身,也就是我们如今看到的经典“小红瓶”。

瓶身的改变,加速了养乐多的市场开拓,陆续在巴西、中国香港、泰国、韩国等市场攻城略地。单人配送数量也从之前的每天200瓶增加到了500瓶。

但最重要的是,养乐多的“小红瓶”成为一个超级符号。2011年,日本某法院曾做过一次民调,询问大家看到这个瓶子会想到什么,98%的人想到的是养乐多。因此,小红瓶瓶身被裁定为“立体商标”。

超级符号的瓶身,跟其他同类产品做了区隔,在品牌形象上加分不少,以至于后来进入这个赛道的品牌,大多在模仿养乐多的瓶身,“蹭一蹭”流量。

私域运营让很多企业摆脱渠道建设的桎梏,用小成本获取大收益,别看现在很潮流的玩法,养乐多已经玩了60年。

1963年,养乐多成立了配送团队,首创“家庭配送”服务模式。

配送人员的核心人员被称为“养乐多妈妈”,她们大多是家庭主妇,经过培训后,统一着装,负责一公里范围内的养乐多配送。

1个人只负责1公里内的配送,还只配送1款产品,很多人觉得效率太低了,现在的美团饿了么分分钟吊打养乐多,这样的配送模式根本是失败的。

实际则不然,她们不仅负责配送,还负责产品介绍、用户关系维护、消费者教育,从而实现用户的心智质量管理。

经过长年累月的配送,她们与用户之间是非常熟络了,只要这些人还在,她们负责的用户就会不停地订购,直接影响了几代人一辈子,实现固定的病毒式裂变。

在日本市场,只要“养乐多妈妈”还在,养乐多在乳酸菌市场就占有绝对的统治地位,其他品牌要么难以撼动,要么获客的成本将会比养乐多多数倍。

“养乐多妈妈”的配送模式从日本市场复制到了全球市场,在中国内地市场就有3000多名“养乐多妈妈”,全球市场有8万多名,虽然日本之外的市场影响力有限,但贡献度非常惊人。

早前数据显示,“养乐多妈妈”每天的销售业绩约是1800万瓶,约占养乐多每天销售业绩的三分之二。

除了在业绩上具有强大的影响力,“养乐多妈妈”这个销售渠道,也成为养乐多的品牌符号之一,影响着消费者的决策。

养乐多有300多位董事,可能在全球商业史上都是独一无二的。

如此多的董事数量,源自代田稔提出的“集体主义经营策略”。他说:“我年轻时就有革新的思想,也许这思想是从大学革新、自由的校风而来的。事业由资本家1个人把持,利润也1个人独得,这种做法与我的理想不合。”

因此,养乐多有数百家工厂,每家工厂都有人员进入总公司董事会。工厂之间独立运行、独立核算。

有人将养乐多比喻为美国,各个州政府独立治理自己的州,总公司则承担联邦政府的职能。

这样做的好处是,各工厂独立运作、自主决策,能够根据不同地区的市场特点和需求进行生产和销售策略的调整,有助于养乐多快速进入不同国家和地区的市场,及时调整生产计划和销售策略。

工厂自主经营保持活力,营收与利润会源源不断上涨,反哺到总公司,养乐多品牌整体则会处于不断上升趋势。

就算某个工厂出现问题,也不会对养乐多整体经营造成影响。

当然,虽然这种模式保持了几十年的繁荣,避免因为个人决策为企业带来毁灭性的打击,但因为董事人数众多,在大的决策方面推进缓慢。

而且,因为各个工厂管理水平不一,尤其日本以外的工厂,如果决策者出现决策失误,则会让部分市场丧失优势。

当然,从长远来看,“集体主义经营策略”更为稳健,适合企业长期发展。

结语:

将以上每一项单独拿出来,都可以作为商学院的经典案例,养乐多用一个个经典的商业决策,打造了一款超级爆品,缔造了乳酸菌饮料的传奇。

养乐多最新财报显示,其2023财年合并净利润为585亿日元,同比增长16%,连续第三年创下利润纪录。在市场份额方面,依旧领跑同类竞品。

虽然养乐多的单款爆品能力很强,但其他业务不太理想,就比如其他饮料、药品、化妆品等,不仅没有出现大单品,整体赚钱能力也比较弱。

任何行业都有其生命周期,第二增长曲线是企业的必要“备胎”,养乐多如今必须要打造第二款超级爆品,实现第二个繁荣百年。



谷仓新国货研究院
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