供应计划 ｜消费品安全库存怎么备？
文摘
职场
2024-08-11 22:59
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
又缺货了。
这篇就说说怎么备好安全库存。
安全库存设置，常见的叫“ABC法”。产品销售额从大往小排，贡献头部60%销量的为A类，占据中间30%销量的为B类，最后10%的为C类，“六三一”。然后针对ABC类设置不同的库存天数。当然这个“六三一”可以根据行业不同调整成“七二一”或者“五三二”，意思一样。
这种方法的逻辑就是贡献销量大的产品多备货，贡献小的少备货。说得通：“抓大放小”，不丢明星产品；也易于沟通：比如A类我们备两个月安全库存，如今超卖了三倍肯定会缺货。但也有问题：明星产品销量本来就大，又按更高的天数备安全库存，同向放大。一旦低卖，滞销起来也吓死人；小众产品安全库存备得少，超了一点点数量，竟然已是两个月的覆盖值了，缺货的SKU多了也是头疼。于是产生了两个进阶方法，一个是ABC-XYZ九宫格法，第二个是缓冲库存（Buffer stock）法。![]()
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除了考虑ABC，再引进一个轴：XYZ，区分的是预测难度。X类我们容易估准，Z类很难估准，Y类居中。比如根据历史6个月的预测准确率，取X>80%,80%≤Y<50%,Z≤50%; 跟ABC交在一起就能做出一个矩阵如图2-1，给AZ类最高库存水平，CX则最低。![]()
图2-1
这样的结果是减少了高销量但易预测的AX类产品的备货，增加了低销量但难预测的CZ类产品的备货，同时考虑产品重要性和预测难度两个维度，更加合理。是将安全库存参数，改设为一个固定的支数，而不是固定的覆盖天数。它取过去的累计超卖的最大值作为“缓冲库存”（buffer stock，后续直接用这个英文，因为在实际工作中更常见）。下图是一个预测倒三角图(Forecast Triangle)，从上到下依次是10月到次年7月的预测（forecast），每月都会做从当月起的滚动预测，相应的订货规则已提前约定如下：1. 此产品从下单月到第一个供货月是1个月，即10月发给工厂的供货计划，是从11月开始每个月交多少货，这中间相差一个月;2. 订单锁定期（Block Horizon）是1个月，即10月发给工厂的供货计划，不能改上一版发出的11月的订货量，只能改12月的；3. 供应提前期（Supply Lead-time）是两个月，即从工厂发出到到达我们仓库，需要两个月，其中包括从欧洲到中国一个半月的陆运和海运期，以及半个月的清关和商检时间。以上三点共计4个月, 所以我们要看4个月的累计预测值与实际值的偏差。用一个例子更易理解：即10月下的订单，最早是11月工厂发货，因为订单锁定期（Block Horizon）1个月, 只能动12月起的发货，又因为提前期为两个月, 这部分发货要到2月才能销售。所以10月要做准10月到1月，共计4个月的累计销量预测。![]()
图2-2
如图2-2，橙色框内是10月到1月的累计预测7,282支，蓝色框内是10月到1月的累计实际销量11,178支。二者之差即4个月的累计偏差3,896支。这个累计偏差值，每个月都会有一个，选出过去12个月最大的一个值作为缓冲库存参数。所以在3,896所在的那一行，找到最大值6,096。可见根据过去的经验，4个月的累计超卖，最多也就是6096支，那么备6096支的安全库存就好了。你可能已经想到，一方面这个方法算出的值可能奇高，另一方面在一直低卖的时候也可能为0。怎么办呢？我们可以再框定一个上下限的天数，根据公司实情做个限制。看图2-2的下面部分，安全库存6096支，根据过去11个月的平均销量2343，算出安全库存天数是78天。而此品在ABC类中是C类，公司默认设定C类最低15天，用月均销2343支折合1172支的最低安全库存；默认设定最高60天，用月均销2343支折合4686支的最高安全库存。因为倒三角算出来的6096支，已经高出了C类上限60天（即4686支），所以取最高值4686支。缓冲库存法的优势，一是区分了累计超卖和低卖，减少了预测不准但一直在低卖的产品的安全库存；二是减少了ABC法对量大产品多备货，量小产品少备货的同向叠加效应。手工计算虽然有些麻烦，但是模版维护好了也很容易复制。SAP中有这个模块，可以进行自动的参数更新，我们要用这个例子理解其逻辑。但跟市场和销售部沟通难度高，是缓冲库存法的相对缺陷。
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追货时凶猛，可是库存都备起来还是有些担心：我的库存结构究竟合理吗？所以我想说： 好的需求计划是供应计划良好运转的前提。知道要卖什么才知道要备什么。一个有经验的供应计划还有人工智能不能轻易习得的能力，因为他对自己产品有了解和判断：这些知道了，才知道不同产品的库存风险级别。风险大的，一定要做假设和情景分析（Assumption and Scenario Analysis），不同情景下缺货和库存的金额分别是多少，请财务参与，由总经理来做决定。这些不知道的，多问销售和市场部，电商渠道就请电商团队开放他们能看到的天猫、京东数据，甚至跟他们一起，和代运营商去见天猫、京东的小二，谈下共同预测的策略。我在电商平台工作的时候，也非常欢迎品牌方供应链的人士来做沟通。尽己所能，慢慢总结。很多时候是吃了堑才长了智，所以供应计划也是做得长、做得有心才值钱呐。
