整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
不少需求计划发现自己每个月都在赶各种Deadline（截止日）——月报Deadline在加班，S&O会议之前在加班，计划终调时还要加班。特别是要一大波新品计划一起涌来，促销计划“朝令夕改”，抑或财务目标大幅调整的时候，简直是周末都不够加班的呀！Deadline“紧赶慢赶”，时时奔命奔至何时？
如果你看了上面的话有所共鸣，我想说，其实你并不孤独。
为什么我总是在赶Deadline
计划新人，第一轮看，第二轮自己做师傅看，第三轮就得自己扛。三轮转下来怎么感觉没有一天有“闲情逸致”挖掘下预测软件？“算了，怎么快怎么来”。我想说，这个阶段，不仅是在预测软件上适可而止，在跟自己的“死磕”上，也适可而止。那更多的精力放到什么上面呢？
做销售预测，你不是活在真空环境，不是闭门造车。不存在不经过与市场和销售部的讨论，就能像做算术题一样精准做出的销售预测。如果那么单纯，统计软件岂不是可以替代我们了？至少可以轻松外包了吧？
所以建议新手或者公司计划职能处于初级阶段的同行，把大多数的时间花到沟通上，和市场、销售部一起做好生意计划（Business planning）。
比如从市场部产品经理那里了解更多的产品季节习性，促销关联和新品蚕食，从销售那里了解我们渠道比较“吃香”的促销，铺货的进度，竞品的动向等等。甚至问他们老板要个附近的工位，“沉浸式”配合一段时间。
提升基线预测是磨刀不误砍柴工
除了需要市场和销售部输入的新品、促销预测，对有足够历史数据的现有产品，做基线预测还是需求计划吃饭的基本功。对于销售或市场部做预测的公司，就是练就自己对预测的判断力。
如果说新人和初级阶段的公司首先要偏重沟通，那么当你能把一轮预测顺利做完，想要把销售计划做得更进阶，就需要利用科学的办法来提升基线预测的自动化程度，同时帮助我们建立可信度。
公司有预测软件，那么花点时间好好研究和利用起来，就很有必要。目前市场上主流的消费品预测软件，都是靠先对历史数据做清洗（cleansing）。
清洗历史数据就是“削峰填谷”，即对促销、价格调整、缺货等外部因素造成的数据偏高或偏低进行校正。花时间做好数据清洗，再结合自己的产品习性，选择适合的统计模型，才能生成自己相信的基线预测。
如果你的公司还没有预测软件，用Excel来做，那对异常历史数据进行原因批注，在校正以后的数据上再拉公式，也是帮助你做好一版靠谱的基线预测的重要“磨刀点”。
而数据清洗和原因批注，包括主数据的维护，功夫可以放到相对的空闲时间，而不是到了预测截止时间才去做。这就是时间管理中的“重要而不紧急”的任务。
会议时间卡死了你
有时候我们时间太赶是因为开S&OP会议（销售与运营会议）的时间把我们卡死。开会的时间点非常重要，最好在销售和市场部内部的生意回顾会议之后，在工厂给出订单确认之后，又要在采购计划截止时间的若干天之前。还要在销售总监不出差的时候，最好还在大老板心情平和的时候。
这样下来，我们还能考虑自己的准备时间吗？因为往往都凑不出最好的时间点。光是大老板的时间交叉一下会议室的档期，就已经把时间拍死了。
更好地计划会议的时间，先根据工作量算好对自己最合适的会议时间段，提前向大老板秘书了解大老板的时间表，先把老大全年的S&OP会议时间预定下来。早计划，占先机。如果你傻乎乎地错过了，等到预订时间的时候发现只有捡剩的时间段了，就陷入了被动。
一直赶Deadline是需求计划的使命决定的
那是不是做熟了，会议时间也很理想，需求计划就不再疲于奔命了？不一定。
“改改改，何时才是最终版？”千万不要绝望，总是赶Deadline不是怪象，往大了说，这是需求计划的使命决定的。
需求计划存在的意义，不是为了一版绝对准的预测，而是保证在一个动态商业环境中，每个预测期间都交一版当前最优版。
所以很容易理解，这个动态最优本来就是没个尽头的，所以每个预测周期都要费大劲做滚动预测，以作为订货和库存管理的依据。上游也根据你们的当前决策，做出相应的调整。这样去保证生意计划的如期如量达成，同时使成本可控。
这样看下来，奔命是一直要奔下去了。Deadline要赶上，又要在之前做充分的沟通、假设并获得决策，将预测和计划做到“动态最优”。
进入主动状态，做甘特图的主人
就像做一个项目管理的“甘特图”，我们可以将各步骤的deadline事先约定。Deadline之所以必要，是为了保证一环接一环都按时完成，不耽误后面的事。要让自己能遵守Deadline，很简单的道理，就要给前序步骤设deadline，并监督他们遵守。
Deadline的原则需要几个部门的负责人事先做好约定，那你就可以是这个“甘特图”的建议人。这样在任何一个预测周期，相关部门都知道自己的deadline是什么，错过的结果会是怎样。错过的责任不应该是你一个人背。
另一个要点是明确权责分工，别在别人负责的内容上太纠结。这是需要事先约定的另一块内容：各部门分别负责什么，相应地应该为什么结果负责。
权责一清，就能减少“皇帝不急太监急”的状况，减少为别人的不敬业买单。其间依然可以提醒对方到时不交的影响，但不是为对方的拖延和纠结没有底线。
进入主动状态。改“晓松奇谈”的一句话：市场部是负责“故事”，供应链是负责“事故”。
不管是前端的促销不济、大客户拒收，还是后端的工厂断货、港口罢工，我们在“事故”发生后知道做什么分析拿什么方案给管理层，并提供相关的成本和收益计算作为决策的依据，那么事情就会更高效地被推进。
修炼好基线预测基本功，与市场、销售和财务部充分讨论做好协同预测，我们就能提高预测质量。当预测质量受到足够认可，足以在一定程度上影响销售指标的调整的时候，就能减少因大数的调整而导致的重复调整工作。
所以，为了减少疲于奔命的状态，我们要有前瞻性, 扭被动为主动，才会日趋最佳状态。那就祝你尽快进入主动状态，不仅是自己时间表的计划员，也成为它的掌控者！
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