整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
必要的主数据准备之后，我们开始做需求计划。接下来就以实例来带你做一次消费品需求计划。
现在很多公司都用系统来做了，我在这里却会非常原始地以Excel为例来讲一遍做计划的方法逻辑，一者是为了初学者理解方便，二者是我们不能把系统当“黑盒逻辑”。不知道其中的运作逻辑，就无法知道它是否适合公司现阶段的情况，更无法解释给需求计划的流程参与者。流程参与者包括市场部、销售部、财务部、通路行销部、供应链部和总经理，根据公司组织架构和分工来。我的举例适用的公司如下：
快消品公司：不是那么快，做月度计划；
贸易型公司：从工厂买进成品，做成品的销售和采购计划；
备货型生产(Make to Stock，简称MTS)：用库存满足客户订单，而非按订单生产或装配；
商品量级：每个计划员管理1000个以内的SKU，做滚动12~18个月的需求计划。
再定义做什么销售口径的销量。先统一叫法，如图1-1所示：第一种，渠道链路最长，工厂供货给我们，我们销售给经销商叫做Sell-in，经销商售卖给零售商叫做Sell-through，零售商售卖给消费者叫Sell-out。在Sell-in, Sell-through, Sell-out都有数据的时候，我们也不会复杂到三个环节的需求计划全做，会做Sell-in和Sell-through，仅参考Sell-out数据。第二种，品牌方自己开直营门店，或者自营电商店铺，直接售卖给消费者。所以只有最简单的一步销量，即Sell-in，数据最全，链路最短，但其实公司的运营成本是很高的。第三种，品牌方通过线上或者线下经销商售卖给消费者，是最常见的情况，销售分成两段，Sell-in和Sell-out。
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Sell-in数据肯定是全的，因为是公司的直接销量，至少有开票数据。而Sell-out数据则不一定，取决于公司的类型、经销商规模和对经销商系统的投入。我这里主要以第三种情况为代表来讲述，也简化表述，不再提及Sell-through，如果你们公司是第一种长链路，可以理解我后续所称Sell-out为Sell-through。通常在Sell-in和Sell-out数据和经销商库存都健全的情况下，因为越终端的销量越接近自然消费行为，越容易进行模型模拟，所以建议先做Sell-out需求计划。3. 按管理类目汇总，与目标对比，分析呈现，达成共识。
