供应计划 | 缺货预警与行动计划
文摘
职场
2024-09-01 22:00
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
作为贸易型消费品公司的供应计划员，在将采购计划传给工厂之后，就交给工厂去做生产主计划和物料计划了。然后我们开始做每月月底的未来缺货推算和预警。此做法适用于月度做预测和供应计划，做推式供应链(Push flow)的企业。一些企业会制定每月的关单日，即销售订单只能做到某一天为止，留几天时间给仓库提货打包，客服打印发票，完整完成当月订单，给财务一个干净的切分。这样供应计划员就可以在关单之后，计算未来的缺货，因为库存起点比较清晰。但总有一些直供订单常常关不了，没有经销商库存的缓冲。那么可以先预估本月剩余的销售订单，并结合本月的剩余来货，推算出一个月底库存作为库存起点。 根据供应提前期（Lead-time，简称LT）的不同，一般做M+1到M+LT+1月的缺货推算。比如对于提前期两个月的进口品牌（含陆运、海运、清关和报检时间)，就要算接下来3个月的缺货风险。原因很简单，提前期两个月，本月已接近尾声，未来两个月的到货已经“漂在海上”，这个月还没发的货，两个月后用就有风险。进口环节跟进得仔细的话，每票都应该提供给我们一个预计到货时间(Estimated Time of Arrival，简称ETA)，我们可以结合本月最新预测推算缺货风险。已经临近月底，本月该发货的还没发，就认为是下月发货的补单（Back order），跟下个月的供货一样，作为M+3（三个月以后）的可用库存。我们这样推算的结果，自然是把M+3月初会有缺货或者低库存的单品，放到给工厂的优先发货清单里。重要的货，要提出空运建议，工厂晚发的要求工厂承担空运费，我们自己急的，自己申请使用空运费预算。![]()
1. 看SKU维度的M+1月初库存和当月新到货时间这里说的库存都是可用库存(Available stock)，所有在途库存都依照预计到货时间（Estimated Time of Arrival，后简称ETA）往后放，在它变成可用库存的月份再加上来；不可用库存排除。M+1月初库存即M月底库存=当前库存+本月剩余到货-本月剩余销售（剩余销售可以用预测值估算，剩余到货不确定性大的就放到下个月。）这样根据月初是否缺货或低库存，再结合每票供货的预计到货时间，就能知道下个月的缺货风险。*M+1=次月
M+2=下下个月
M+3=3个月以后的月
“进”是每票供货的ETA，“销”是最新版销售预测，“存”是据此推算出来的库存。这样就可以知道全月缺货或月中断货的时间和缺口数量。- 刨除其它用途的数量。比如要用于组装套包的量和转试用装的量，要在需要提货的月份扣减；
- 刨除不可用库存的数量。比如有批库存将在M+1进入短效期库存(公司不再售卖的有效期范围，比如总效期3年的情况下效期只剩1年)，就得在M+1扣减这部分量；
- 关注商检或海关暂扣的数量，这些来源于早前的发货单，因为注册批件等问题还等在保税仓，问题解决了即可清出来，别忘了关注它们的ETA。
为了不漏掉任何一部分库存，我都会跟总库存做一个核验公式，保证对每个差异值都知根知底。库存一旦算漏了，一去一回都要吓坏自己呢。![]()
如果只是Sell-in缺货，还有渠道库存，Sell-out并不缺货的情况下，可以关闭自由订单，通过配额订单给到经销商，平衡渠道库存，实现公司Sell-out的最大化。配额的分配要结合每家经销商的库存（包括在库和在途库存）和历史的销量占比。其中的一点技术含量在于，要排除历史中的特殊销售（如团购、大客户一次性促销订货）和缺货。看到异常的历史数据但不知道原因的，跟经销商或销售问一问。
如果渠道库存都集中在某一家经销商，考虑紧急协调帮他们调货的可行性。配额或调货也不够？对重要产品的重要渠道，用空运等紧急供应方式。- 是否是A类产品，或称明星产品，超爆品，反正是品牌在乎的产品；
- 是否是重要渠道，比如战略性渠道，为了产品完整度，可以定向为其空运；
- 是否是空运费经济的产品，用空运费除以挽救的缺货金额，财务和总经理要看产品净利的情况；
- 是否是航空管制的商品，提前跟进口部或者货代公司核查清楚。看危险品类型，有的可运但是运费更高。
优先级清单（Priority list）也是常用的做法，针对月中断货风险，或最终没能空运的情况，就提到海运优先级列表中，请工厂按我们的优先级发货。空运成本过高，这产品不值得；或者工厂根本就无货可赶，都只能接受缺货。还有一些情况，品牌考虑到产品并非策略性重要单品，或者它是消费者会等待的产品，接受适度的缺货也是一种决定。但是必须提前沟通清楚，一者是避免扯皮，更重要的是为了品牌有提前预案，为前线销售准备合适的沟通话术和替代品推荐。S&OP会议，全称Sales & Operation Planning Meeting，指销售与运营会议。这个会上我们会沟通销售预测和供应计划，也会看缺货推算和行动方案。S&OP会议的时间点一般在20号左右，这个时间点没有月底算得准，但这是个非常重要的给高层做报备的时间点。
在S&OP会议做过预沟通之后，此时算出的实际的空运需求，再走流程审批就会比较顺理成章。经审批后，在月底前交给工厂，以使得工厂在月头第一天就能按我们的优先级发货，并在提货打包的时候就区分空运和海运，才能来得及。好不容易有货，别又进了集装箱呀，海外“掏柜子”又贵又慢，说起来都是辛酸泪。提前做好缺货推算和预警，得到行动决定，就能帮我们避免花大量时间逐个单品、逐个部门地沟通缺货原因，多省些时间做分析、做预测，然后早点下班拥抱自己的生活。自己的生活也要计划好哦。
