整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
上篇专题主要在说方法论。此文就针对最常用的对标法，举个实例，用一张新品计划表来讲清楚。招需求计划员，我有时也用这个表做案例分析面试。这张表能看穿消费品供应链，也是简单易用的新品预测方法。
首先设计一个封面，总结这个新品的所有关键信息，以及数量及金额数据。1. 列出关键信息：新品品名、品牌、品类、目标上市时间、工厂首次发货时间、新品类型（迭代/纯新）、供应商、订货批量、ABC级、注册完成时间、是否定制版（国家或区域或渠道）、SKU数、零售价、预估成本价等
2. 总结出最关键的数量和金额：比如前3月/前6月/前12月的Sell-in/Sell-out数量及金额，前3月/前6月/前12月的的采购数量和金额等
3. 列出签字区。新品计划表需要市场部产品经理、市场总监、销售总监、供应链需求计划、供应链总监、财务总监、品牌总经理签字
此表针对经销商渠道来设计，所以有Sell-out和Sell-in两个环节。你可以针对不同的渠道修改逻辑和格式。![]()
图1-10时间（按月度计划）：市场部填了上市时间M1=2018/11，是Sell-out时间，那么M0，即Sell-in时间是2018/10，考虑了最晚10月底才发货给经销商，经过运输计划，到11月头经销商才可售出（Sell-out）。工厂发货M-1是2018/9，是供货提前期为1个月的情况，可酌情调整。此表设计的是做滚动12个月的计划。后续的计划并非冻结，目的是工业部要确认这个新品是否能上，他们会看全年总需求量达到生产批量的几倍。给个经验值，快消品工厂常认为全年大于4个批量可以持续生产；2~4个批量做一次性生产（One-shot），即按一次订单生产，不多备原料包材的库存，生产完毕后，因原物料起订量等导致的多余物料全部报废都计入这次生产成本中。所以产品成本会相应提升。除了品牌名和新品名之外，也要求填写品牌代码和新品代码，目的是在进系统的时候，在系统中有编码进行区分和连接。从一开始就要制定一个命名规则，使得从编码上能直观看出一些重要属性。1. 新品基本信息：除了几个时间点之外，也需要记录媒体支持信息，帮助下面的量化判断
2. 对标信息（Benchmark）：是可以参考的老品在前一年的同期销售支数，除以当月销售门店数和天数（按1个月30天）
3. Sell-out销量预测：新品的销售支数，就用第2点里对标老品的历史单日单店销量，乘以当月销售天数和一串影响因子。之所以放当月销售天数，是因为可能第一个月月中才能销售到门店，那么第一个月就只有15天。A部分中列出的影响因子由市场部填，需要和他们一起推敲。可能你心中并没谱，而她又填得太乐观。这就需要你沉淀一段时间数据，才能有发言权。无非是个“假设-验证”的过程。比如SKU个数变多，3种香味的洗发水变成4种香味，一般来说单个SKU的销量会被稀释，但稀释多少，打75折还是8折，就按经验值或做假设。因子都容易理解，也备注在上面了，因为需求计划设计的这个表格，一定要让市场部容易懂，不易误解。C部分是蓝色框，需要销售提供输入，入店节奏必须量化；D部分=A部分的销售天数*B*C，但是注意，如果Sell-out是B2B不是B2C，就像此例是卖给门店，那就要计算铺货数量。以前两个月铺货为例，SKU A的M1 Sell-out=套餐平均支数80*1800个门店=144,000。其M2 Sell-out=80*(3200-1800)=112,000。从第三个月开始采用benchmark法（对标法）生成。按“套餐”铺货，铺几个月，每个月铺多少店，按多大的套餐铺货，如果是卖场还要考虑不同客户的排面，这些信息都必须由销售部门提供，作为计算的必要输入。他们的总监要对铺货数量的计划负责，在封面签字画押。![]()
图1-12
4. 经销商月底库存：这个根据目标库存周转来计算。此例中经销商目标库存天数是30天，那么M月的库存=M+1月的Sell-out。目标库存周转跟公司的经销商库存策略有关，还根据商品的ABC类做区分。新品库存天数的大规则，要跟品牌总经理、市场部、销售部、财务部和经销商库存管理部门达成一致，记录下规则。到了每个新品填表的时候，只用市场部在封面定义好ABC类，需求计划就可以把握了。5. Sell-in预测：就根据经销商的“销”和“存”，反推“进”就可以了。写这个公式可以是一个面试点哦。6. 公司月底库存：一样的道理，根据目标库存周转来计算。此例中公司大仓库存30天，意味着M月的库存=M+1月的Sell-in。目标库存一样是大仓库存政策和ABC类决定的，需要跟预测的相关方做规则约定。如果有分仓，还需要分别规划分仓和大仓库存。此例做了简化。![]()
图1-13
7. 非卖品需求：别忘了为试用装、赠品、内部领用的需求备货。他们的按月需求也填到表里。需求特别巨大的，要求解释使用机制，要跟财务部确认预算，使用部门预算经理和财务部在封面签字。8. 供应计划：根据大仓的“销”和“存”，反推“进”。又是一个简单的考点。如果有订货批量，圆整成批量的倍数。这样这个表就填好了，数量总结到封面中，金额化后也将金额总结到封面中。如果有因素变更导致此表的数量要变更，要重做新版本重新签字，再将新的供应计划传给工厂。市场部、销售部和需求计划一起填好的这张表，供应链经理和总监要检查是否靠谱，最重要的就是看参数。供应提前期对不对，影响因子是否合理，门店数计划和套餐内平均支数是不是合理，经销商月底库存和大仓月底库存天数的设定是否考虑了新品的重要性和风险级别，还有订货批量是否填写了。另外根据行业特性，还要检查注册/备案的时间是否来得及。但这些参数是不是合理，咱做表的时候未必清楚。不清楚的时候咱们其实是做了一个假设。这些假设在S&OP会议（销售与运营会议）上讲出来，经过大家的商讨一起拍板。但经过商量写进会议纪要只是责任共背，依然不见得会更准，所以一定要复盘。每次新品上市后复盘这些参数和假设，对市场部和销售部的目标没达成或超额完成的要问责。只有这样，才能逐渐建立起自己的数据库，建立起自己的发言权，也是提升起自己的市场价值哦！
