当预测低于预算｜说服力、生意搭建和"丰俭由人"
文摘
职场
2024-07-23 00:08
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
有人说，公司的预算（budget）即销售目标是硬指标，如果预测不等于预算，销售总监或总经理总是不愿接受。你那儿也是这样吗？那恭喜你，你并不孤独。尤其是现在大多数行业形势不好，出现的大多是预测低于指标的困境。对总经理来说，做不到承诺的数字，将会面临削减费用，缩小团队，甚至自危。提前“认怂”，是非常难的。但是变身鸵鸟，把头埋进沙里，几个月之后库存堆积，不得不掏费用来处理，利润被挤压，没钱进好货——陷入这样的恶性循环中，难道就是宿命？当然不是。建立有说服力的预期、正视差异做生意搭建、建议提到位后交给管理层做决定并紧密跟进——好的需求计划就这样来解决这个问题。首先我们需求计划自己得有本事，我们做出来的数字有说服力吗？一靠技术，二靠积累。如今知识易得，而经验难求。咱们在对产品和市场不熟悉的阶段，多听市场部和销售部的意见，没有问题。总得“熬一熬”：- 心中打鼓的，记下来，我们一起讨论时的假设是什么：比如新品铺店数和单店陈列支数，促销套餐的渗透率；然后计算逻辑是什么。这样分析实际结果的偏差时，就有迹可循；
- 哪种促销在哪个渠道以什么促销力度获得了什么销量？当时有竞争对手的产品跟进吗？力度如何？
- 哪个月哪些品类涨价，渠道在涨价品类提前囤货，又因进货占用资金而收住了其它品类的进货，导致出现异常的峰谷？什么涨价幅度下，经销商囤到覆盖几周的渠道库存？
多问，多记，多琢磨。有了这些数，心里就有谱。说服力自然上升，可以不再盲从。但这些内容通常不能在短期内都经历，所以“熬”个半年一年的很正常，但“熬”的不是苦劳，是判断力，是看到一个产品就知道它通常是什么销量，做活动时“撑死”到什么水平的眼力，是由量变到质变。我们做出了有理有据的需求计划，但是距离预算还是有缺口，就留着吗？当然不是。就拉上去吗？更加不是。是跟市场，销售和财务部一起商讨，哪个品类、哪个渠道/客户、哪个月还有潜力，手上还有什么资源，咱们做点什么事情来做大这块生意。在给管理层看缺口之前，一起计划好Plan A、plan B（A方案，B方案），算好它们分别的成效和代价。带着方案去开会，帮着市场和销售部有理有据地要资源，让S&OP决策会议有决策可做，不要任其变成布置作业的场合。如果有理有据的需求计划，加上新的行动计划，我们认为达到预算还是“有心无力”，而总经理决定“硬上”，一定要靠上预算大数，怎么办呢？做需求计划，我们不是凭空神算，是有假设前提的。“Assumption, assumption, assumption.”（假设，假设，假设。）怎么说假设前提的重要性都不为过。我们算清楚，如果某个活动的效果如预期，我们销售目标可以达成；但如果效果不及预期，类似一个历史中的例子，坏货的计提金额会是多少，会在什么时候体现在利润表（P&L）上。建议已到位，总经理可以自己权衡决定。我们的会议纪要中不仅要记录下这个决定，也要记录下假设前提和分析逻辑。通常总经理会掌握更多的信息，也是他来承担销量和利润的结果。所以我们就做好自己的专业建议，由他来决定。就像泡面里给你一个辣油包，请依个人口味添加，“丰俭由人”。没有人希望做砸自己的生意，但选择更合适的场合和时机寻求决策也是必要的。面对一些艰难的决定，核心人员开小会或许更能听到真话。逐渐琢磨我们的沟通方式和得到的决策，我们可以学习总经理的思路，这是非常难能可贵的成长。针对决策的假设前提，我们和市场、销售部要紧密跟进，比如新品的铺店数，周进度如何？大客户团购，进程到哪一步了？虽然做月度计划，但不是计划时“拍脑袋”，当月“拍胸脯”，月底结果出来大家一起“拍大腿”。假设前提已经不对，当初的决策已经偏离，就尽快纠偏、止损，或者启动Plan B（B方案）。啥事都做Plan B貌似大费干戈？那就约定好一个“常胜将军”的产品或系列做备选，让备货更加有的放矢。早早定好不去变动自然是更省事的做法，但计划性和灵活性需要权衡，用量大稳定因此容易预测的明星单品上挣得的毛利，去弥补我们给不易预测的新品的灵活性带来的较高成本，是常见的平衡法。当销售总监和总经理跟你说预测不能低于预算时，你知道怎么应对了吗？先得自己有谱，然后一起做生意搭建，再做利弊分析交由总经理决定，最后在决定之后紧密跟进和及时调整。如今生意很艰难，一起努力在生意艰难的时候，做好需求计划工作，让生意依然健康吧！
