供应计划 | 非卖品管理 2 - 贴标品
文摘
职场
2024-11-03 23:16
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
贴标品即从正装通过贴标签转成的非卖品。根据目的的不同，贴上“赠品”、“非卖品”、“试用装”或“会员礼品”标签，转成非卖品。深深地记得2009年接手某品牌的需求计划工作时，要准备年度会员礼品兑换，没看到量之前我以为用安全库存借用一下就能搞定，结果被过来人提醒，“那可是一车皮的赠品啊”。说笑归说笑，目的是为了强调，当体量够大时，贴标品的计划不容小视，要做滚动计划，根据使用时间和数量倒推采购时间和数量。使用计划一般不在供应计划手上。CRM部门需要转会员礼品，通路行销部需要转试用装，市场部、电商部等需要转赠品，他们就是使用部门。也是这部分预算的所有部门。作为供应计划，要根据正品采购提前期和转仓操作提前期的要求，规定使用部门相应提供滚动转仓计划。因为这计划涉及的费用是在转仓的时候发生的，我们可以把其对应的月份和金额在S&OP会议上与该部门负责人、财务负责人和总经理确认，保证他们届时有这个预算可以转仓。同时，在会上确认过的计划即使后续有变，各相关方也有数——多采购的这部分库存是需要按计划使用的。而且，当转仓需求是提出在销量比较低的SKU上，转仓的量相当于好几个月销量，那么一旦传了采购计划，后续转仓计划因为客观原因又不得不变时，就会造成严重的滞销。所以一般我会建议使用部门不要动这部分SKU，还是选在基数比较大的产品上，更大众和更明星的产品，即使A计划取消，B计划也更容易找。万一非得选这种SKU，就必须在S&OP会议上强调滞销风险的金额，保证财务留有这部分库存销毁的预算，作为兜底方案。![]()
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有过这样的沟通，我们可以认为采购了就会有人保证转仓了。但即使这样也要考虑短时间的滞销库存对利润表的影响。比如正装在5月底进仓，6月头才能转仓，那么在5月底的库存报表中，它就还是有一大笔滞销库存的。而有的公司半年报的计提数据取的就是5月底的实际情况，那么这笔金额就被冤枉进去了。早点跟财务沟通这一情况，可以提前准备必要的行动避免“突袭”。有人可能要说，我们可以规定不能额外采购正装用来转仓，只允许使用滞销库存就行了啊。如果你们部门能这么强势，那恭喜你省了很多事。但是从公司业务的角度出发，能否这样操作需要考虑以下这几点：- 你的滞销库存够不够满足转仓需要？一方面是可能生意倍儿棒，你也管理得当，根本没有多少滞销库存，或者稀稀拉拉几个SKU不能组套；
- 并非所有产品都适合转仓。比如给会员的礼品不能给上市效果欠佳的新品，花了钱还是没诚意，反而影响口碑；主打产品不适合当赠品，因为会直接蚕食购买——我们希望送客户或者消费者喜欢的，又是带来增量的东西，引发她购买我们更大范围的产品；
- 不宜数量特别巨大，会被拿去转卖，影响正装销量，更严重的是一旦乱了渠道价格，就很难扭转。自己搜一搜电商平台上的试用装泛滥到什么地步就知道了。
好了，确认了转仓计划，在做采购量计算的时候，要注意将使用部门的转仓需求量，根据需要备货入仓的时间（比使用部门提供的转仓完成的时间要早，考虑转仓的操作时间），放到正装的进销存计算公式中，即正装的月底库存要考虑当月的“转仓出库数量”，要让扣除转仓数量之后的库存覆盖天期达到安全库存的标准。传出采购计划给工厂的时候，也要特别说明一下，否则对方循着经验会觉得这个突增的量挺奇怪的，可能超出了日常原料包材备货，会需要紧急采购甚至空运原料和包材。有经验的计划员在跟使用部门确认大量的转仓计划时，就会先拿去跟工厂或供应商预查，避免流程走完才发现做不到或者成本代价过高。![]()
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做好了采购之后，后续的就是管理实际的转仓和领用。让使用部门提早准备好“转仓单”，库存到位就可以立即提货去贴标。当然要要求仓库对转仓的提货也遵循“先进先出”的原则。库存到了再把转仓单提给仓库，可能正好碰到仓库转仓高峰期，需要再排队就非常耽搁事儿了。所以，这个转仓需求也可以提早预沟通给仓库贴标组，需要加临时工或者外包的，提前点说也还容易安排。我更推荐的，是让仓库的贴标部门，定期跟各事业部或品牌排期，公示一个各品牌的优先转仓时段，避免后续纷争。这些时段在各个事业部那儿形成固定心智，不仅平滑了高峰时段，大家也更了解哪段时间更可控，仓库接受我们加急需求的可能性又如何。这样一来，公平有效，增加沟通透明度。虽然供应计划不是转仓的第一责任部门，但为了减少转仓审批的反反复复，建议供应计划要求转仓的需求部门先自查：- 数量：是否与转仓计划一致，是否有库存，且数量大时按整箱来圆整数量；
- 成本价（Standard price），用这个价格计算的金额，由财务和预算经理审批；
- 加工要求：转仓会有一些内控要求，比如贴试用装或赠品标时，必须撕毁外包装；贴会员礼品标，不用撕毁外包装，但必须用易碎标签等；
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我还鼓励牵个项目，将转仓的审批流线上化，支持老板们的移动审批——等老板审批浪费的时间后来都压会到最后一步的仓库身上，前置压缩时间会顺利很多；系统也能形成记录，各相关方能用报表来回顾转仓汇总情况。这类敏感性的库存移动，往往也是公司内控需要监控的。内控一旦要查扫描原件，找找也是够累的，连整理扫描版的过程也很累。转仓之后的使用，一般是内领或者发货。转了之后不领用，或者胡乱领用抢了人家的货，会给供应计划添很多乱。特别是在使用部门大多靠实习生来做这类跑腿的事儿，而实习生流动率又高的情况下。建议通过线上化，内领单和转仓单同时走流程，表单有挂钩，直接对照转仓单生成内领单或发货单；等转仓结束，库存可用，直接确认发走，并给使用部门发送系统通知。历史遗留的贴标品库存，要跟小样一样定期拉出报表来倒逼行动计划，根据库龄和效期规则，每月或每两月发出库存预警，树立规则强制要求负责部门给出处理计划，并在截止日期前处理，否则执行默认兜底方案，比如销毁或者捐赠给内卖赠品池。![]()
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我的感慨是在贴标品上，清理产品目录也是非常重要的。正装在不断地整理目录，贴标品也要同步。试用装和赠品的编码一开始就要跟正装挂钩，比如在正装编码后面加上T代表试用装（Tester），加上G代表赠品（GWP，Gift with purchase），这样在正装下市之后，就督促使用部门清理其对应T编码和G编码的库存。这部分库存，执行默认兜底方案的优先级还要在高库龄和临期库存之前呢，因为正装下市了，它的试用装和赠品就几乎没法用——哪个部门愿意发放消费者试用了又无法买的东西呢？当不得已要送下市品的赠品时，也要注意跟销售或者在电商的宝贝详情页上沟通，如果喜欢这个赠品，应该对应购买哪个正装。下市品被喜爱，无法转化购买，就是浪费资源。更多的时候，这些下市品的T编码和G编码下只有零散的库存，却因为库位是根据编码和效期区分，一直白占着大量的库位，造成仓储资源浪费，品牌也会因为托盘数多，被摊分更多的仓储费。降本的大环境下，这种精细化运营还是要有的。清掉其库存之后将其编码关闭状态，谨防使用部门后续又转错编码。再定期将更新的正装编码和非卖品编码的匹配表同步到使用部门。事情做在前面，就少很多反复的沟通，往往是这些低级错误在耗着我们供应计划的工作量。这篇就写到这里，事无巨细啰啰嗦嗦。我发现这部分更多是在唠叨使用部门和财务的事儿，但又无不跟供应计划的工作息息相关。要想做好事情，还真不能只看着自己那一亩三分地儿，要主动去了解业务的“所以然”。这样你就可以影响对方跟你一起有效率地做事情，做有全局观的事情。
