供应计划 | 定量采购的管理（下）
文摘
职场
2024-10-13 23:29
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
上篇中我们传了定量采购的采购计划后，工厂会整合所有订货需求，排生产，确认数量给我们。针对这个产品生命尾期(End-of-life)的大批量生产，如果生产批量大，工厂会给出选项做取舍：凑不足整个批量的最后零数，是舍弃还是多生产。这时的决策准备，我们需要计算以下金额做情景分析： - 舍去数量造成的缺货风险的金额（OOS risk value，OOS是Out of Stock）
- 多生产的数量造成的库存报废风险的金额（Obsolete risk value），还可进一步分成会进入短效期（不能售卖期）的高风险金额，和主动计划“上新”造成的低风险金额。因为低风险的可以通过调整上新时间来避免，而进入短效期就无法规避。
- 成套卖的产品的可销售时长宜趋近一致。附属品可销售时长小于等于主品（比如护发素或发膜可销售时长小于等于同系列洗发水）。
将测算结果拿到S&OP决策会议上拿业务负责人的决定。有时未必会成本最优，要考虑到品牌形象和竞对策略，长时间的缺货就可能把市场份额拱手让了人。如果不幸成为定量采购的重灾品牌或品类，就要加入专项报表来监控这个重点风险点。首要的是缺货风险更新。根据以下这些点的最新情况，来更新缺货风险金额：
- 本期超卖，及后期销售预测上调：建议业务部门避免在这些品上促销，列入“红灯”表中；
- 老品供应数量少于原计划：原料、包材的供应短缺，各国家分货改变都可能导致。跟工厂核查原因，先逼进一轮，有初步结论再放入报表中；
- 新品或新配方的预计注册完成时间推迟或甚至被拒：意味着新品接不上。跟市场部和注册部了解原因，先逼进一轮，有初步结论再放入报表中；
- 新品上市延期、待定或甚至取消：意味着新品接不上。跟市场部、工厂、产品开发部门了解原因，先逼进一轮，有初步结论再放入报表中。
这些点我都在强调先问清原因，执行层先逼进一轮再汇报上去，因为这里供应计划是在做项目协调的工作，非常重要的是自己先沟通再上报。当然如果有市场部产品经理做协调也行。供应链计划要随时敬畏市场，秉承“万事缺货为大”的使命，算好金额跟相关部门去“撕”，毫不手软。自己层面无力的地方，学会汇总上报，强调重点，请老大们出面去沟通，切不可将缺货风险隐瞒，放弃努力。其实咱们这张缺货表，能把每月、每季度因政策硬伤造成的缺货金额列出来，是业务老大们非常喜欢的。他可以用来逼团队去找方案补缺，也可以向上汇报实际困难，说明在团队的努力下弥补了多少，但是还有多少缺口，借此来要资源。或者即使要不来资源，用来抵御新增的KPI也好啊。这就是帮我们供应链人增加价值赢得信任的一个切入点。 ![]()
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缺货了是痛，货多了也是痛。所以和专项缺货报表相伴而生的必然有专项库存报表。首先列出所有的定量采购SKU，最好在系统中进行打标，比如在供应状态中单列一种，介于正常供货和停供之间。不行就先手动维护一个清单。这个清单解决两个问题：一是在滞销库存分类上，分出定量采购（Fixed-quantity）类。这类其实是有意囤货的良性滞销，所以在财务上可以写清规则，不做滞销计提。但注意，这部分不会永远是良性滞销，可能因为低卖造成卖到过期也卖不完。那时候就需要单算出不良部分，依然进行计提。
但这个拆分的计算如果依靠个人判断，就容易造成操纵现象，不是系统反映的客观数据。所以有的财务还是会规定不能刨除定量采购的滞销，要跟其它的滞销库存一样，根据报废经验值进行计提。但让他们心中有数，有这些金额放在手上，有需要的时候是可以附上佐证“吐”出来的。成功给财务贡献了一些机动性，价值感陡增。
二是单独做一个定量采购超量库存（Fixed-quantity overstock）报表，跟进超量的情况。
因为采购之后的低卖，或者工厂生产批量向上圆整，或者单纯地因为工厂没算好自己的库存要把多余的硬推给我们，都会造成超量的情况。计算两种超量库存非常有用： - 对比计划覆盖月份的超量库存：这是对照上新时间点，或者老品进入短效期库存的时间，推算最终会多出来的库存，他们是报废“高风险”部分。列入“绿灯”表，需要推动市场和销售部针对性做促销，提前开始消化；
- 每月或每季度末的超量库存：对比正常的库存覆盖，计算这部分打标产品的超量部分。用于解释月末或者季度末库存为什么那么高。为了说得清楚些，准备出重点品类的数据也是必要的。你懂的，解释是要花时间的，但也是形成管理闭环的必需。
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这么多囤货库存长期放我们自己仓库，仓储费压力大呀。有没有办法将库存优化，放到供应链的上游呢？放在上游的好处，就是万一我低卖了，或者新注册早拿到，还有机会请其它国家帮我一起拿货，即使是逃不过最终销毁的结果，也能节省运费和清关报检的税费啊。
当然，请用数据证明能省多少钱，再牵动双方老板去谈这件事情。各自的KPI相冲，需要通过你测算的这个金额，以及后续回顾的实际节省，为给我们帮忙的工厂塑造亮点。在整个供应链的维度减少碳排放量也是一个亮点呢。测算中需要一些假设，尽量用之前发生的实例，举出报废的比例，来计算其中的节省。但也要注意国外的仓储费和销毁费可能比国内贵。曾经遇到一次测算，因为这些价差，放在国外竟然没有多少节省，也是大出我们所料。自己都提前算好防止被问倒哦。那次后来谈好的结果，是工厂不再一次性发货给我们，而是提供两次窗口期，我们可以分两批拿货。不分太多窗口期的原因是只有中国继续拿老货，其它国家已经切成新货，新老版本共用产线和条码，国外系统不能自动区分。两次窗口期也多少有帮助，因为如果一次性发货的时间点正好在年底，又因为是临时政策原因并没有算入早前定下的年底库存预算中，就守不住库存KPI了。这个窗口期的做法帮我们守住了KPI。 ![]()
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为了减少这种被动的痛苦，“天灾”没办法，“人祸”必须防。最简单易做的就是预防市场部忘记续办注册这事儿。
联合市场部、注册部确认续注、重注的判断标准和流程，把预警做到系统里去，到点自动触发提醒，为减少人员流动影响。汇总型预警报告定期抄送到大老板，“及时注册”计入市场部产品经理KPI考核。啥？推进这事儿没抓手？以上报表里血淋淋的缺货金额和报废金额就是抓手！
