供应计划 | 非卖品管理 1 - 小样
文摘
职场
2024-10-27 22:24
上海
整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
消费者最爱的试用装、赠品、旅行装、小样、单片，供应链一想到就头疼啊——电商团队在叫赠品缺货爆品快要下架了，专柜在叫没试用装没法卖了，同时单片的库存堆积如山要近效期了，400个成品却有1000个试用装代码，白占大量库位……所以可见，无论是为减少销量损失，降低成本，还是提升效率，供应链计划都不能小觑非卖品的管理。这里我说的非卖品，是相对正装（Finished goods，简称FG）而言的，还有公司称为辅销品。这里把非卖品分成三类来说：- 小包装非卖品：旅行装（Travel size）、小样（Mini size）、单片/袋装（Sachet），以及它们的组套，这里简单统称为“小样”；
- 贴标非卖品：通过在正装上贴“非卖品/赠品/试用装/会员礼品”标签转成的，简单统称为“试用装”；
- 促销物料：非公司所产的那些非卖品，比如卖化妆品送的化妆包、纸袋等，从别的公司购得。
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小样涉及采购，需要进销存计划。所以重点把控在前头，采购时需要有大家确认的计划。这里的利益相关方（Stakeholders）有小样使用部门（市场部/电商部/培训部/通路行销部/客户关系管理部等）、供应链、财务部和总经理。快消品公司的小样采购周期有两种，一种是长期供货（On-going），另一种是定期一次性供货（One-shot）。往往因为非卖品尺寸小，工业生产批量会更大，只有那些常年有大量需求的小样，才可以支持工厂的长期供货。而其它，就需要集中各国家或地区的一段时间的需求，一次性生产。（1）长期供货的：类似正装，根据生产提前期的需要，要求使用部门做滚动用量计划，供应链据此生成采购计划，由财务和总经理确认在预算之内后发给工厂。控制点：监控使用计划有没有按时按量执行，对执行率低、库存堆积的SKU，停止后续采购及控制同类品的采购，推动库存消耗。（2）定期供货的：比如工厂每半年组织一次生产，首先市场部要将希望有小样的产品清单沟通给负责小样订货目录的部门，比如国际市场部或者产品开发部门。小样一般都建议选择明星产品，口碑好，效果好，用了就想买它的正装。而各个国家或地区的明星产品是不同的，所以你的市场部必须要提前去沟通你们想要的系列。同时在品类选择上，有的国家喜欢洗发水配发膜，有的则喜欢洗发水配护发素，跟当地消费者习惯有关。如果不去沟通你要发膜，可能总部就会只做了洗发水和护发素的小样。之所以花篇幅说这个市场部的事情，是因为如果开放订货的目录没有事先沟通好，后期到了订货阶段再让咱们供应链去要求加品类，是非常吃力又被无限期拖延的事情。订不到想要的套组，就没法助力销售，特别是重度PK小样的电商部门。他们的计划提前期往往很短，要逼他们养成提前规划小样需求的习惯。因为这种定期供货的，是过期不候的，到时候有预算都没货订啊。严肃地告诉他们错过截止时间的后果是什么，会有行动的。当我们有了合适的订货目录，就请使用部门准备使用计划，能够覆盖到下次订货到手之前的。供应链结合现有库存，制定采购计划。控制点：因为之前的计划不执行，遗留有类似品的库存，建议使用部门使用类似品，而非重新采购；现有库存过高的，不做任何新采购；采购的小样按组合来订，比如洗发水+护发素，或者洗发水+发膜；不采购有下市计划的正装的小样。![]()
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根据小样的物料类型的不同，它影响利润表的时间点也不同。比如在有的公司，旅行装/小样在使用时才计价（会计上叫Accrue）；而单片在采购时就计价。向财务了解你们公司的财务制度，你才知道他们在审批采购时是怎么看是否超预算的。业务可能让你采购了旅行装，在使用的时候他们部门却超预算了无法再使用，就会导致库存堆积。
经常遇到的情况是，好好的采购计划发给工厂，却被圆整成很大的批量。这时候就需要转化为金额，问业务和财务能否接受，或通过将数量集中到某几个更明星的单品上，通过减少SKU个数来解决。毕竟使用的时候，还是明星单品的小样最受欢迎。一旦旺季用不完，就要等到来年这个时候，到时候效期不好了，连赠送都无法入场。所以一定要谨慎保守地订季节性小样。需要注册/备案的正装，它的小样也需要注册/备案。共用配方的正装和小样，可以共用一个卫生批件。所以在采购之前，一定要提醒市场部核查，所订小样是否已经有了卫生批件，或者已经在申请中，是否可以在计划的国外发货或国内生产时间之前获得。万一采购了没有批件的小样，无法经过商检，只能退货给国外或在保税仓销毁。国产小样则在未获批件之前无法生产。![]()
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采购已经完成了，在日常怎么管理小样的库存？它不需要像正装一样管理得那么细致，我们可以简单地用库龄来管理，对于有效期属性的产品，再结合效期。库龄（Stock aging），就是根据入仓时间长短来管理，设计报表，让系统列出以下几类库存支数和金额：然后根据公司的情况制定非卖品使用的规则：比如“6~12个月”做提醒，必须提供责任人和行动计划，而“>12个月”必须在当月清理，否则就有销毁等强硬处理措施。强硬措施要提前获得包括财务在内的管理层的支持。跟正装类似，对过期品和近效期品要列出来单独分析。效期差的比库龄长的更要优先解决。近效期究竟是按“多么近”，根据渠道不再接受的效期来定，比如小于6个月或小于1/3的总效期。如果非卖品的库存有比较大的问题，建议作为一个S&OP会议的议题，常规进行回顾，那就一定要将其影响金额化。比如是占用库容非常大，就列出这些top SKU的占用托盘数，折算出每个月的仓储费。这样管理层才会有体感。
同时，放在S&OP会议中，也使得大家在讨论促销计划的时候，能时常翻看这部分资源，使之尽快得到使用。供应计划有了更多积累，也能提出更好的建议，帮助消化不良的库存。订得对，大家都会抢着用。用得好，让我们头痛的非卖品就成了宝贵的资源。非卖品的管理需要各部门通力协作，而供应计划在其中多思考，逐渐培养判断力，就会越来越有价值。
