整理书稿第二版的时候，我对内容都做了梳理和更新，接下来会在这里持续登载。如果发现是你熟悉的内容，也可以在评论里补充一句你掌握之后发挥的新实践，互相激发思考。
1.SKU维度的拆分
在做好了BFL(Business Family Level) 维度的Sell-out预测之后，对于含多个SKU的BFL，我们需要拆分到SKU。可以根据过去6个月的平均销量占比来拆，这个平均销量也是在数据清洗之后的。比如之前有在某一个口红色号上做促销，它的促销增量就应该先被标记和刨除，再跟其它SKU算正常的色号占比。用这个占比去拆分预测。![]()
图1-5基线预测，加上新品预测和促销预测，就全了。新品预测和促销预测由其自己的流程生成，一般由市场部和销售部(或通路行销部，Trade Marketing)负责，并得到财务的确认。在这个过程中，DP(需求计划)当然也需要参与推敲新品和促销预测，提出专业的建议。相关知识可以看目录中新品预测和促销预测的专题文。
在S&OP会议中，与市场部和销售部讨论这版预测，看全品牌大数、头部SKU预测和各管理类目的大数和重点活动，也可以看到SKU维度。而在后面跟管理层的S&OP决策会议中，就不会看到SKU维度这么细了，你得学会做出汇总维度，展现问题和分析，寻求决策。 photo from Unsplash.
为了更好地展示和“推销”预测，你需要建立一个“管理层友好”的汇总界面，清楚地展示以下关键点：
![]()
图1-6
1) 这版预测与销售目标对比，高还是低；这里的销售目标是年初预算(Budget)，或者是其半年/季度维度的更新(Trend)，分月度分管理类目，体现的是管理层的目标承诺。2) 高在哪些月份，即哪些月份有机会多做；机会主要来自于新品、促销还是其它地方，风险范围如何；低在哪些月份，即哪些月份还有缺口。这些缺口市场部和销售部已经准备了哪些计划来弥补，我们采纳了多少，为什么，风险范围如何。3) 如果全年和季度差距都很小(比如±2%)，但季度内有高有低，源于解释得通的今年与去年的不同，可建议管理层与财务商讨，调整目标的月间分布。4) 与上一版相比，这版的调整点在哪儿，什么原因，对应的市场计划是什么，也请市场部和销售部的同事准备好。5) 总经理最爱看什么？答对了, 同比增长！
全年期待的增长是多少，年至今的增长是多少，于是相比之下，剩余月份的增长是太难还是太容易？她们会从这个数来看，接下来是有风险还是有机会。所以使得增长率变怪的点，你得提前分析好原因，比如去年或者今年有缺货，有新品铺货，有不同的促销，还是有涨价/跌价？仅仅了解原因还不够，你得算好移除这些特殊情况之后的同比增长，这就是所谓的可比增长(Apple-to-apple Growth)。5.考虑库存限制后的预测
Constrained Forecast
先做一版不考虑缺货的预测(Unconstrained forecast)，反映相对而言真实的市场需求。但如果结合供应情况，已知会缺货，就不要摆虚的，讲清楚缺货原因和反映到预测中的金额影响。
可预见的缺货，不仅要反映进去，还要事先跟市场部和销售部讨论好后备方案，把后备方案对应的增量，也体现进去。
如果还不确定是否会缺货，可以做假设，分情况讨论，将假设或多种情况带到S&OP决策会议上，讲清各情况对应的风险和代价，让管理层做决定，并记录到会议纪要中，方便事后复盘。
