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尽管敏捷转型曾被视为解决企业项目问题的良方，但现实中却未能带来预期效果。许多企业在敏捷实践上投入大量资源，然而，真正的症结在于企业内部未能从一开始将战略与执行对齐，导致敏捷团队陷入无休止的流程循环而难以实现业务价值。本文指出，若要让敏捷真正发挥作用，企业需从战略出发，将方法论作为实现业务目标的工具，并通过结果衡量成功，以确保执行与业务需求的高度一致。
全球的企业纷纷加入敏捷转型的潮流，希望这种新型的交付方式能够解决项目问题，将战略变为现实，然而，对许多企业而言，这种转型未能带来预期效果。
当高管们厌倦了漫长的项目周期、不明确的需求和频繁的逾期，敏捷似乎成了最终的解决方案，它承诺更快的交付、更灵活的响应、更贴近业务需求，从而更快速、以更高的投资回报率实现战略，然而，随着失望的情绪蔓延，许多企业开始大量裁减敏捷团队，因为敏捷并未带来实质性的结果。敏捷之所以失败，简而言之，是因为问题从来不在于方法本身。真正的问题在于企业内部深层次的失误，即从一开始就未能将战略与执行紧密结合。缺乏这种对齐，无论是敏捷、瀑布还是混合方法，都无法真正解决根本问题。若要充分体验敏捷或任何其他方法的优势，企业需首先解决如何定义和交付其战略的问题。大多数试图进行敏捷转型的企业过于专注于方法论本身，比如日常站会、冲刺规划、回顾和产品待办清单。尽管这些敏捷实践为项目执行带来了结构性，但它们并未触及更深层的问题。挑战不在于执行方式，而在于确保战略与执行对齐，从而驱动预期的业务成果。敏捷从未被设计为解决战略不对齐的问题，或领导团队在阐明战略并调动人员交付方面的能力问题。和传统项目管理一样，敏捷只是一个工具和手段，而不是最终目的。如果战略不清晰、未被优先级明确或有效传达，即使是最用心的敏捷团队也会陷入困境。他们将无休止地迭代，但无法实现领导层期望的业务价值。问题不在于他们的工作方式，而在于他们的工作方向。关于敏捷的一个最大误解是，它会自动解决资源冲突和团队效率问题，然而，如果没有来自领导层的明确战略优先级，敏捷反而可能加剧混乱。敏捷团队可以按冲刺交付，但如果企业没有优先排序其项目，资源仍然会分散在不那么重要的项目上。团队最终会不断地在不同任务间切换，追逐新的优先事项，交付的工作也无法推动实际进展。敏捷无法解决这一问题，任何方法论都无法做到，需要的是领导层的清晰优先级排序，决定哪些项目最重要，哪些可以延后，这不是资源管理问题，而是优先级问题，如果试图同时完成所有事情，就没有一件能做得出色。敏捷团队还可能陷入过度迭代的陷阱，不断完善流程或功能，而没有实质性进展，他们被困在追求完美的输出中，比如无瑕疵的代码或完成的需求清单，而非实现业务价值，这样一来，进展就会变得缓慢。许多团队因其敏捷方面的专长而被雇佣，这常常导致他们认为自身的价值在于严格遵循方法论，而非追求结果。在缺乏对成功定义的情况下，他们容易陷入流程完善的循环，将敏捷变成一种对框架的遵从，而非实现有意义的成果。要释放敏捷或任何其他方法论的真正潜力，关键在于明确的思维转变。作为领导者，需明确企业想要达成的目标。项目完成时，成功的样子应是什么?它将如何影响业务目标?当你定义出这些关键结果后，聪明的团队会找到最合适的方法实现目标，而无需依赖僵化的“一刀切”流程。只有停止将战略和执行视为独立的环节，敏捷才能真正发挥作用，然而，大多数企业却将二者视为分离的阶段：战略由领导层定义，然后交由交付团队执行。如果一开始没有对齐，即便是最好的实施方法也会失败，因为没有人专注于确保战略得到清晰的定义、有效的传达，并最终以高效的方式交付。要使敏捷取得成功，需将战略、执行与成果整合为一个持续的、迭代的过程，这意味着要明确业务目标，确保所有执行人员理解这些目标，并通过结果而非流程来衡量成功。当所有人都围绕着成果对齐时，敏捷将有助于简化执行流程，更快地交付价值。版权声明：本文为企业网D1Net编译，转载需在文章开头注明出处为：企业网D1Net，如果不注明出处，企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。
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