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在快速变化的商业环境中，企业需迅速适应、持续创新。传统自上而下或自下而上的转型方法已难以满足需求，以团队为中心的转型方法成为新选择。本文通过案例研究，提出领导者可采取的四项行动来构建有效团队网络：识别最有价值的团队、激活团队、提升领导者以支持团队，以及推广这种方法至更多团队，这些行动包括坦诚讨论绩效障碍、赋予团队明确职责、培养心理安全感和成长心态，以及领导者作为愿景设定者和教练的角色转变。通过实施这些策略，企业可实现高达30%的效率提升，促进高绩效和承诺，推动整个企业的持久变革。
团队是推动价值和催生新行为的催化剂，但并非所有团队都相同，以下四项行动有助于构建一个健康的团队体系，以促进持久变革。在当今的商业环境中，企业面临着前所未有的变革和复杂性。市场瞬息万变，新技术层出不穷，客户期望也在快速演变，这种动荡的环境要求企业能够快速适应、持续创新，并对新挑战和机遇做出果断响应。那些旨在实现显著绩效提升的公司可能已尝试过自上而下或自下而上的转型方法——要么仅依赖高层管理人员，要么依赖旨在改变员工心态的项目。还有第三种方式。我们近期与不同行业和地域的企业合作发现，以团队为中心的转型方法能够带来持久且显著的收益。麦肯锡的研究表明，事实上，有效实施这些策略的组织，通过以团队为重点的转型可以实现高达30%的效率提升。当具备跨职能技能的团队齐聚一堂，共同完成艰巨任务时，这一点尤其正确。大多数员工都知道成为充满活力、朝着共同目标努力的团队一员是什么感觉。他们有强烈的归属感，将团队视为一个可以尝试新的工作方式、共同学习和成长、给予和接受建设性反馈的地方。这些都是员工学习环境的重要组成部分，在这种环境中，个人和集体的绩效转型也能使整个企业受益。然而，并非所有团队都相同，那些有潜力取得更好绩效的团队需要几个运营要素到位，以及更广泛组织的支持。在本文中，我们将基于那些已将这种方法作为转型引擎的组织的案例研究，讨论领导者可以采取的四项行动来构建一个有效的团队网络。转型大型复杂系统需要逐单位推进的策略，其中每个领导团队都要根据组织的整体战略和价值观制定自己的变革流程。团队必须坦诚地讨论其绩效障碍，并确定克服这些障碍所需的方法。一旦建立起这种问责制基准，单位领导者就能有效地推动变革，在其特定环境中促进高绩效和承诺。在团队层面具备运营敏捷性的基础上，领导者可以采取四项行动来释放团队潜力：识别最有价值的团队、激活团队、提升领导者以支持其团队，以及推广这种方法。领导者知道，他们不能挥舞魔杖一夜之间改变组织。要通过团队来转型公司，需要识别那些能够与转型议程相结合，创造最大业务价值的团队。有些团队会在短期内增加收入，而有些团队则需要五年或更长时间才能实现其收入潜力，但它们都与组织的身份和目的，或组织存在的原因为何紧密相连。例如，一家制药公司因几款最畅销药品失去专利保护而面临收入下降，其团队优先排序的方法是审视其未来的产品线，并从其40个产品团队中找出在未来两到三年内最有可能带来收入或成功开发里程碑的少数几个团队，然后，该公司开始重点关注这些团队，并通过引导式团队旅程来指导它们。根据转型的规模，这种方法可以导致在变革努力的第一阶段优先考虑前五名、前二十名甚至前一百名团队，但重要的是要注意，对创造未来价值至关重要的团队可能尚未存在，它们必须为满足真实的业务需求而创建，这些团队很可能是跨职能的，以特定的客户群体或产品为中心。识别这些最有价值的团队需要领导者以开放的心态全面考虑所有维度和候选人。一家领先的亚洲银行采用这种识别和优先排序高价值团队的方法进行了转型，其目标是创建一个具有快速适应和创新能力的团队组成的横向组织，但该银行的等级制度文化、孤岛心态以及缺乏心理安全感阻碍了这一雄心的实现。该银行选择了其50个最关键的团队，包括集团执行委员会、某些国家领导团队、职能领导团队以及一些高优先级的跨职能团队，这些团队得到了引导者的支持，我们将在下文详细解释这一点。通过最初专注于这些团队，该银行在推动其文化向更高的敏捷性和创新性转变方面取得了早期进展。结果显示，员工敬业度得分显著提高，尤其是在技术和运营部门。一个平台团队的生产率翻了一番，另一个团队实施了更有效的治理模式。在从50个团队开始之后，该银行分批增加了后续团队，包括一些之前被忽视或资源不足的具有高影响力潜力的团队。激活价值创造团队需要赋予他们明确的职责、围绕明确的结果对齐、就如何共同执行达成一致，并培养学习和反馈的实践。一个强有力的实践案例来自一家全球生命科学公司，其领导者担心组织中有大量活动没有直接创造价值，以及内部官僚作风如何拖慢团队速度并给客户带来痛点。团队被赋予了更大的权力来设定自己的方向和做出自己的决策，这种对齐和赋能首先通过让每个完整的团队参与为期两天的会议来开始，这次会议汇集了比正式属于该团队的更广泛的关键利益相关者和合作者。邀请范围扩展到了任何有可能影响团队结果的同事。在解决了“我们涉及谁”的问题后，团队继续推进转型的“为什么”。通常，变革是发生在人们身上的——但当团队发现自己改变的强烈理由时，他们会比变革仅从上层强加时感受到更大的自主权和承诺。接下来，团队明确了他们可以为哪些利益相关者创造价值。团队应该围绕期望的短期、中期和长期结果对齐，并有可衡量的结果，每个成员都应该了解他们的日常活动如何为团队创造价值，这项练习带来了新颖的结果。核心团队成员之前从未质疑过他们的日常活动，现在开始询问这些活动是否创造了价值。因此，某些活动被放弃，以释放人员并让他们专注于更有价值的努力。同时，让更广泛的利益相关者参与进来，使得团队边缘的一些同事(那些在支持部门工作、时间分散在多个产品团队中的同事)能够更好地理解团队目标并优先处理请求。例如，当团队需要法律部门尽快审查时，法律部门的同事已经了解了更广泛的背景，可以确保优先处理该请求。这种共同理解增强了信任水平并加速了协作。基于结果的方法还提高了团队的“代谢率”，使实验、快速学习和创新成为核心思维方式。根据团队的使命，每30天或90天举行一次回顾会议，重点关注核心问题：我们实现了哪些成果?哪些方法有效，哪些无效，我们学到了什么?在下一个周期中，我们应该进行哪些实验?赋能团队的一部分是确保他们拥有高水平的心理安全感，这是一种环境，人们可以自由地实验、给予坦率的反馈，并公开解决冲突，而不用担心负面后果。为了赋能其团队，该亚洲银行花费了大量时间来培养成长型思维和心理安全感，该银行引入了一种签到制度，让员工认识到他们的个人表现是团队表现的一个重要因素。一家全球油气服务和设备提供商在转向强调脱碳时实施了这种团队激活方法。虽然其核心技术支持了这一转型，但其文化需要更具创业精神、协作性和适应性。每个团队都致力于实现有挑战性的目标，并同意采用能够将他们从缓慢、渐进式创新转变为快速、迭代式创新的行为，该组织还非常注重协作，并在整个组织内组建新的跨职能团队。这种新方法利用了团队成员超越其角色或职能定义的多样化技能。团队发现，当他们局限于自己严格定义的角色(根据工作描述)时，他们并没有将所有能力发挥出来。成员们从“这是我的部分”的心态转变为“我们都在一条船上”。随着协作的增加，人们有机会在工作之外学习并体验其他职能。通过学习新技能，团队成员表示他们感到更有活力。转型开始三年后，85%的员工完全支持转型，75%的员工表示他们每天都在体验新的行为方式。更广泛地看，该公司在能源领域竞争以推动低碳活动方面取得了重大进展。激活和赋能团队需要正确的配置(确保合适的人参与团队的旅程)、在共同目标对齐上投入大量前期时间，并解决团队内部互动的质量问题。麦肯锡的研究表明，员工对转型倡议的支持至关重要，当高达30%的员工在关键岗位上参与时，股东总回报(TSR)最高。团队需要领导者，而领导者的行为有可能成就或破坏团队的绩效转型，其中的核心部分是领导者如何表现。领导者在组织中晋升过程中表现良好的许多行为，可能并不是他们在复杂情况下领导团队所需的相同技能。麦肯锡的研究表明，变革领导者应该超越他们的传统技能，转向那些能够激发目标、制定中期战略和长期愿景，以及帮助消除障碍的技能——同时展现出真实的自我。所有这些领导力特质与以团队为中心的方法有何关系?在那家希望其运营模式更能响应客户需求的全球生命科学公司中，领导者必须实践这些新的、具有挑战性的行为。团队做出决策，而领导者则成为指导者而非指挥者。领导者与团队一起制定战略愿景，同时扩大他们的控制范围，以便能够更高效、更有效地运营。他们还接受了培训和支持，以成为愿景制定者和教练(在最初的12个月里，该公司培训了6000名领导者)。随着更多团队的参与，变革可能达到一个临界点，此时整个系统的性能提升将大于每个单独团队的增幅。作为愿景设定者和教练，部分职责在于赞助以客户为中心的团队，专注于关键成果。作为赞助者，领导者会向团队提出更快工作的挑战，并解决团队对于新型团队合作方式无法奏效的担忧。他们还帮助消除了团队与其他职能部门利益相关者合作时遇到的障碍。在一个案例中，一个团队遭遇了来自不同职能部门高层领导的反对，而该团队的领导者通过进行同级对话消除了这一障碍。在快速发展的变革中，数百个团队都在尝试新的工作方式，高层领导者可以发挥连接者的作用，在其他领域复制积极的变化。领导者还可以宣传成功案例，以提高团队士气，对抗变革疲劳。当一个生命科学团队将监管申报所需时间减半时，其领导者向高层领导者及整个组织宣传了这一成功，其他正在经历类似监管审批流程的治疗领域从该团队的方法中吸取经验并进行了复制。在此背景下，领导者具备成长心态至关重要。他们可以置身于不舒服和不熟悉的情境中，然后在向团队征求反馈时展现出自己的脆弱性。我们经常建议教练陪伴领导者，帮助他们识别和转变一些根深蒂固的关于权威、稀缺性和确定性的心态。对于那些可能不习惯挖掘自身内在灵活性的领导者来说，这是一个冗长的待办事项清单，然而，我们已经在一些组织成功实现了这一点，这些组织的变革需要新的领导方式。为了推动大规模变革，新的工作方式必须超越最高优先级的团队，扩展到所有创造价值的团队。仔细思考几个步骤很重要，这些步骤包括如何从第一轮优先团队过渡到下一组团队，如何识别这些新团队，以及如何扩大团队教练队伍以支持更大的团队。最后，扩大这一范围意味着要找出如何衡量和传播成功故事，以便激发人们对新工作方式的热情。这家全球油气服务与设备公司通过创建一个“文化变革推动者”网络，将范围扩展到了最初的团队之外。最初，首批团队大约有30名变革推动者，两年后这一数字增加到150多名，这些推动者将新的工作方式带到了组织的各个部分。他们为下一层团队带来了新的思维方式和行为实践，同时还帮助团队在变革目标范围内确定新的举措。变革推动者本身跨职能部门和业务组成了一个团体，在促进跨部门团队合作方面发挥着重要作用。他们还收集和分享团队行动的故事，这些故事带来了新的业务成功。上面提到的全球生命科学公司通过引入与第一阶段团队定期互动的团队来扩展其方法。例如，一个改变了工作方式的产品团队定期与以更慢、更传统方式运营的制造和产品供应团队进行互动。产品团队一开始感到沮丧，但随着变革迅速扩展到这些团队，摩擦点减少，新的工作方式得到了传播。拥有足够数量的团队教练来支持这一过程至关重要。通过“看一个，做一个，教一个”模式以及特定的“培训培训师”课程来培训教练，需要时间。组织通常会招募专业团队教练(内部或外部)和领导者来推动变革的实施。为了快速扩大规模，培训师和团队领导者可以树立一些关键实践，包括定期检查或提供严格的反馈，以创造协作环境并提高生产力。决策实践也必须明确。教练可以确定某个话题的负责人、正在考虑的提案以及需要解决的反对意见。在这家全球生命科学公司中，一个处理复杂战略选择的团队发现，清晰的决策流程可以让关于重要问题的对话更有意义。公司还发现，成功案例对于加速变革至关重要，例如，通过分享更好的决策如何导致新产品更快上市。高层领导者可以通过各种渠道(如全体会议、博客和会议)宣传这些成功案例，以展示组织对变革的承诺和热情。此外，领导者可以通过在团队合作方式开始前后跟踪指标来衡量影响。工具包括每两周一次的团队晴雨表，用于检查一致性、情绪和工作时间，以及监测团队之间的信任度和协作水平。最后，为了在团队层面实现敏捷性，企业必须在系统层面进行进化，以响应业务需求。当企业提供一个明确的共同目标和方向时，团队可以快速组建、解散和重组，使系统能够自我组织以应对新的优先级和不断变化的商业环境。稳定性和灵活性都是这种方法的核心要素。团队作为组织变革的引擎，其价值往往被低估。当组织投资于培养高绩效团队时，他们就会在整个企业中创造持久的变革。此处分享的公司案例展示了关注团队如何创造突破性绩效、促进创新和建立组织韧性。对于准备变革自己组织的领导者来说，前进的道路始于他们团队的集体潜力。
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