文 / 徐继军，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁
来源：华沣企业医生
文章仅代表作者本人观点
01
聚方向
企业究竟依靠什么来锚定自身的发展方向？
实际上，靠的是”客户“和”产品“的组合。
换言之，企业有必要把所涉及的全部 “产品” 种类以及 “客户” 类型，统统列入到下面的矩阵框架之中，之后再秉持理性的态度，针对各个维度展开深入分析，通过合理压缩不必要的业务范畴、果断裁剪低效冗余的部分，进而塑造出全新且更具竞争力的 “产品” 与 “客户” 组合模式。
之所以这样做，是因为在经济连续衰退的大趋势下，大批企业会因为失去竞争优势而出局，消亡已经是高度确定的事情。至于经济为何呈现这般态势，在此我们暂且不做深入解释。对于那些对经济运行规律感兴趣的企业家朋友，为大家推荐由美国桥水基金负责人瑞・达利欧制作的一部极具深度的视频 ——《经济机器是怎样运行的?》大家可从中获取更为详尽的见解，洞悉经济运转的底层逻辑。
实际上，我们完全能够理解：当食物匮乏成为生存的挑战时，谁能获取更多的资源，谁就更有机会成为在困境中幸存下来的强者；同样，当船只在惊涛骇浪中摇摇欲坠、即将下沉之际，能够坚守在甲板上的人，获救的可能性才会更大。类比到商业领域，当市场总需求持续萎缩，竞争白热化、趋于极端激烈之时，哪家企业能够成功斩获客户的订单，谁就有可能在这场残酷的淘汰赛中存活下来，反之，一旦失去订单支撑，企业就极有可能被迫关门大吉。
显而易见，企业若要在如此艰难的环境中求得生存，赢得客户的认可与信赖是重中之重。这就意味着企业必须在客户面前展现出 “足够好” 的一面。然而，我们都心知肚明，企业的资源与能力毕竟有限，不可能做到让所有产品都尽善尽美，进而满足形形色色、需求各异的所有客户。
尤其是当竞争的门槛不断抬高之后，企业的战略布局必须更加精准、聚焦。一方面，企业所服务的客户群体要更加明确、集中，深入挖掘目标客户的核心需求；另一方面，企业所提供的产品和服务也应当围绕核心优势进行深度聚焦，唯有如此，才有可能做到极致，达到客户眼中 “足够好” 的标准，也才有望熬过漫长而寒冷的经济寒冬。
这种聚焦核心、精准发力的战略思维，其实并非什么新奇独创的理念。就拿迈克尔・波特的《竞争战略》来说，波特在其中深入剖析了企业在不同竞争环境下应如何抉择战略方向，强调企业要依据自身的优势与市场机会，精准定位，或是聚焦成本领先，以低价优势抢占市场；或是追求差异化，凭借独特的产品特性、服务体验脱颖而出；又或是专注于目标集聚，深耕细分领域，满足特定客户群体的深度需求。这一系列战略指引，为众多企业指明了方向。
再看杰克・韦尔奇当年执掌通用电气（GE）时的卓越举措，彼时的 GE 业务繁杂，虽涉足多个领域，但却面临着资源分散、核心竞争力不突出的困境。韦尔奇大刀阔斧地进行改革，通过深入的市场调研与内部评估，果断放弃那些非核心、盈利能力欠佳的业务板块，将资源高度聚焦于具有竞争优势与增长潜力的领域，如航空发动机、医疗设备等。在他的带领下，GE 不仅精简了业务架构，更实现了资源的优化配置，使得企业在各自聚焦的领域内不断深耕，技术创新能力与市场份额大幅提升，重新焕发出蓬勃生机。
还有史蒂夫・乔布斯对苹果公司的传奇再造。在乔布斯回归之前，苹果陷入产品定位模糊、市场份额被不断蚕食的危机。乔布斯凭借其对科技与人文融合的独特洞察，力挽狂澜，让苹果再次伟大。他主导下的苹果，摒弃了繁杂多余的产品线，将全部精力聚焦于打造几款具有极致用户体验的产品，如 iMac、iPod、iPhone 等。从工业设计的精美绝伦，到操作系统的简洁易用，再到生态系统的闭环构建，每一个环节都做到极致，精准满足了追求高品质、个性化科技产品的用户群体需求，一举重塑了苹果在全球消费者心中的地位，开启了苹果辉煌的新时代。
对于当下身处困境的企业家们而言，或许追求伟大的企业名号并非最为紧迫的任务，如何在经济寒冬中活下去，并且能够持续稳健地生存发展下去，才是更为现实且揪心的命题。
那么，该如何完成”聚方向“任务，我们在过往文章中做过详细的方法介绍，大家可以去做详细了解。其中，战略性放弃是整个战略布局中的关键抉择，它需要企业家们具备非凡的魄力与精准的眼光，敢于割舍，方能轻装上阵，聚焦未来。
02
抓销售
对企业而言，创造价值提升竞争力的方法有很多。但是，在销售方面做出改变和提升则是最现实、见效最快的方法。
为什么这样讲？
一方面，诸多企业在前期已经投入了大量的时间、资金，其原有的投资规模、设备设施、人员队伍、各类资源以及自身能力等均已基本固定成型。在此情形下，如何充分激活这些已投入要素的潜在价值，并获取与之相匹配的丰厚回报，便成为企业亟待解决的关键问题。而销售环节作为企业与市场对接的直接纽带，无疑在实现这一目标的过程中扮演着重的角色。通过优化销售策略、提升销售效率，企业能够加速资金回笼，使前期的投入转化为实际的收益，进而为企业的持续发展注入源源不断的动力。
另一方面，销售本身不仅是实现产品价值转化的重要手段，其本身也是企业运营的核心环节之一。它拥有一套完备且系统的方法体系，涵盖了从市场调研、客户需求分析到产品定位、营销策略制定、大客户销售流程等各个方面。
其中，大客户销售方法的系统建设是意义非凡的，是推动大客户销售过程管理的抓手，是推动大客户销售持续改进的抓手，也是大客户销售人才队伍建设的抓手。方法打造通常会遵循 “计划目标 + 流程梳理 + 动作标准 + 操作技巧” 的科学框架有序推进。
具体而言，在大客户销售方法的系统建设过程中，至少应涵盖以下几个关键环节：
首先是市场营销，通过精准的市场定位、有效的品牌推广以及多样化的营销活动，提升企业在大客户群体中的知名度和影响力；
其次是计划环节，制定详细而周全的销售计划，明确销售目标、任务分配以及时间节点等，确保销售工作有条不紊地进行；
再者是获客环节，运用多种渠道和手段，精准挖掘潜在大客户，建立丰富的客户资源库；
然后是拿单环节，掌握高超的谈判技巧和销售策略，成功赢得大客户的订单；
接下来是回款环节，建立健全的回款机制，确保销售款项及时足额回收，降低企业的经营风险；
最后是客户成功（续单）环节，通过提供优质的产品和服务，不断满足客户的需求，提升客户满意度和忠诚度，实现客户的长期合作与持续下单。
对企业而言，创造价值提升竞争力的方法有很多。但是，在销售方面做出改变和提升则是最现实、见效最快的方法。
对于很多企业而言，销售工作中有大量可供挖掘和释放的潜力，只要方法到位，就有望以少量资源撬动起足够大的销售额，进而使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得生存与发展的空间。
03
降成本
在商业战略的研究领域，迈克尔・波特的《竞争战略》可谓是一座指引方向的灯塔。波特在其中阐述得极为明晰：当经济形势陷入低迷、市场环境不容乐观之际，企业聚焦降本增效无疑成为一种必然的战略抉择。
在经济形势不好的情况下，市场需求往往会出现萎缩，消费者购买力下降，企业面临着销售额下滑、利润空间被压缩的困境。此时，若想维持企业的生存与发展，削减不必要的开支、优化成本结构就显得尤为关键。一方面，降成本能够直接增加企业的现金流储备，使企业在资金周转上拥有更强的抗风险能力，确保日常运营的稳定性；另一方面，通过合理的成本管控，企业得以在价格竞争中占据更有利的位置，以更具性价比的产品或服务吸引消费者，进而稳住市场份额。
而谈到降成本，其涵盖着三个重要层次：
其一为结构性成本降低。这要求企业从宏观架构层面着手，对业务板块、组织架构、生产流程等进行深度剖析与重组。例如，审视自身的业务布局，剥离那些非核心且盈利能力薄弱的业务线，将资源集中于优势领域，实现资源的优化配置；或是精简冗余的组织层级，打破部门间的沟通壁垒，提高决策效率，减少因流程繁琐、协调不畅所产生的隐形成本。
其二是运营性成本降低。聚焦于企业日常运营的各个环节，从原材料采购、生产制造，再到产品配送、售后服务等，全方位挖掘降本潜力。在采购环节，与供应商重新谈判争取更优惠的采购价格、优化采购批量降低单次采购成本；生产过程中，引入先进的生产技术与设备，提高生产效率，降低单位产品的能耗与物料损耗；物流配送时，整合物流渠道，选择性价比更高的配送方式，削减运输费用。
其三是管理性成本降低。着重关注企业内部的管理成本，包括人力成本、办公成本、行政开支等。人力成本方面，并非单纯地裁员减薪，而是通过合理的定岗定编，避免人员冗余，同时加强员工培训，提升员工工作效能，实现人力投入产出比的最大化；办公成本上，倡导无纸化办公、节能办公，降低办公用品消耗，优化办公场地租赁与使用效率；行政开支方面，严格把控差旅费、会议费等费用报销标准，杜绝不必要的行政浪费。
理解并践行这三个层次的降成本策略，企业方能在经济寒冬中稳健前行，积蓄力量，待市场回暖时实现弯道超车。
04
慎发展
经济形势不佳时，企业出于对未知风险的本能防御，往往会陷入一种发展停滞的困境，对于扩张更是慎之又慎。
毕竟，在市场寒风凛冽、诸多不确定性因素交织的时刻，任何冒进的决策都如同在薄冰上起舞，稍有不慎，便可能让企业陷入万劫不复的深渊。然而，企业的成长之路恰似逆水行舟，不进则退，若一味因循守旧、裹足不前，待市场春回大地、机遇纷至沓来之时，恐怕早已错失抢占先机的黄金时段，被竞争对手远远甩在身后。
故而，我们必须明确，慎扩张绝非等同于故步自封、完全放弃扩张的可能，而是要坚决摒弃盲目跟风、冲动行事的扩张模式。要始终保持在成本质量方面的竞争优势，以保证自己能够做到”足够好“。所有扩张都必须经过深思熟虑，理性推演，没有想明白的扩张是非常不可取的。
同时，在扩张的方式方面，企业必须要做出调整。
对于很多企业而言，必然出现大量的产业资源过剩，但这也为企业升级和商业模式的创新提供了空间。
具体剖析来看，在企业轻重资产的转型方面，当经济形势不佳，市场需求犹如一潭死水，传统重资产运营模式的弊端便暴露无遗。企业的厂房、设备等固定资产大量闲置，高额的折旧费用与维护成本如同沉重的枷锁，压得企业喘不过气来。此时，正是企业挣脱传统束缚、向轻资产运营转型的绝佳时机。
一方面，企业可将部分非核心的重资产进行剥离，通过资产租赁、共享合作等灵活多元的方式，获取所需资产的使用权，以降低资产的持有成本，实现资源的轻量化配置。例如，一些传统制造企业将闲置的大型厂房出租给有需求的同行或新兴产业公司，自身则借助外部专业的代工厂进行生产制造，从而将精力聚焦于研发创新、品牌营销等高附加值环节，不仅盘活了沉睡的资产，还优化了整体的资源流向，大幅提升了运营效率。
另一方面，对于那些处于新兴产业前沿的企业而言，面对市场上过剩的产业资源，它们能够以较低的成本吸纳技术、人才等关键要素，迅速搭建起轻资产运营的基本架构，轻装上阵，快速开拓市场版图。待业务逐步走向成熟，再依据发展的精准需求，有针对性地适度增加重资产投入，完善产业链上下游布局，实现轻重资产的动态平衡与协同发展。
再聚焦到固定成本和可变成本结构的调整上，产业资源过剩这一现象同样为企业带来了诸多契机。在采购环节，由于市场上原材料供应相对过剩，企业的议价能力得到显著增强。原本作为固定成本重要组成部分的原材料采购成本，如今可通过与供应商进行重新谈判、整合采购渠道、建立长期战略合作等方式，实现成本的弹性化控制，将部分固定成本巧妙转化为随产量或业务量波动的可变成本。
例如，同行业的多家企业联合抱团采购，凭借规模优势向供应商争取到更优惠的价格条款、灵活的付款方式以及优先供货权等，使得原材料成本能够根据实际的采购量进行动态调整，极大地降低了企业的经营风险。
与此同时，在人力成本领域，随着经济形势的不景气，市场上人力资源相对充裕，企业可借此良机优化内部人员配置，引入灵活用工模式。根据业务的淡旺季合理安排员工数量，在旺季加大招聘力度、补充临时劳动力，淡季则适当精简人员，将部分原本固定的人力成本转化为可变成本。
此外，借助数字化、智能化技术的蓬勃发展，企业还能通过推行远程办公、自动化作业等创新手段，进一步削减不必要的办公场地租赁、设备购置及维护等固定成本支出，使企业的成本结构更加合理、灵活，如同为企业穿上了一件抵御经济寒冬的 “保暖衣”，大大增强了应对市场波动的韧性与适应能力。
05
总结
危机，确实是有危就有机。
商业之所以能够诞生，是因为有痛点、有需求存在。商业创立之初，就是有创业者发现了这个痛点和需求，发现了机会，从而创立企业，通过商业解决问题，从而成人达己。
那么，着眼当下，问题究竟多不多呢？答案是显而易见的，问题正变得越来越繁杂多样。只不过，过往行之有效的老方法，在如今的新形势下，大概率已无法破解这些新难题。原有的产品和服务，受限于成本的攀升、性能的瓶颈，难以契合新涌现出的需求。这就迫切要求我们运用前所未有的新技术、新方法、新模式，去攻克新问题，填补新需求的缺口。
经济发展不可能始终是上升趋势，也不可能总是波澜不惊，在大的动荡面前会有新的机会出现，关键在于你是否有一双慧眼，是否掌握有效应对的方法。
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