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中国目前是世界第二大经济体，不过中国经济也存在一些短板，比如基础科研比较薄弱，供应链上被别人“卡脖子”的地方比较多，尤其在芯片、关键元器件，关键设备、尖端材料等方面受到较大的制约。一些被美国认为代表中国实力的高科技企业随时可能会遭到美国的制裁，体现了美国的霸道，这背后是美国实力雄厚、独步全球、拥有话语权的科技实力。中国必须发展自己的“硬科技”，实施全面替代战略，实行“备胎计划”，以确保供应链安全。国家现在也非常重视对基础科研的投入，并对一些战略新兴产业进行重点扶持，同时，也出台了相关政策促进成果传化，鼓励科学家创业，比如，最近出台的《中华人民共和国科学技术进步法》，就鼓励技术精英离开科研院所，走出实验室，带着核心技术，走上产业化道路。不过，科学研究的逻辑和商业的逻辑差异很大，从科研工作者到做企业家的角色转换对科学家或专家型人才挑战很大，就好比从相对单调的象牙塔转入充满江湖气息的商业战场，很多场景都是科技工作者所未曾遇到过的，两者所需的认知、行为方式也存在着很大的不同。科学家们要想在市场上取得成功，必须克服一切困难，直面市场的压力，没有任何退路可走。而真正的市场是不讲情面，没有论资排辈，唯有服务好客户，才有可能活下来。有人开玩笑说，科学家们创业要成功，还必须要拿一个文凭——“交大”毕业证——交学费长大，也就是必须给市场支付学费。这些学费体现在他们在创业道路上走过的弯路、踩过的坑。不付出这些代价，就不可能成熟起来。理想丰满，现实骨感。我们看到大多数的专家型人才在商海中销声匿迹，这并不难理解，因为创业本身是一件极具挑战的事情，而创业成功更是一件小概率事件。很多投资人尤其不看好纯粹科学家、大专家创业，据知名投资机构统计，如果一个创业团队中都是清一色的专家型人才，失败概率为97%。科学家或大专家们的优点很突出，但缺点也很明显。如果他们不能超越自己，不能认清自己的优劣势，不能充分发挥自身的长处，不能通过组建团队弥补自己的短板，科学家就不能完成自身身份的转变和跃迁，失败就会成为一个必然事件。笔者近几年服务过一些科学家或技术专家创办的企业，陪伴他们一路成长，近距离观察过他们艰难的转型，也曾深切体会过他们在角色转变中的痛苦和纠结，个中滋味，套用一句歌词，就是“心中有无限感慨”。他们中，有一小部分表现出令人敬佩的勇气革新自己，带领企业茁壮成长；但更多的则是无法走出过去的思维和行为定势，最终折戟商场，让人无限惋惜。本文就是笔者对服务这些科学家们创办企业过程中的所见所闻做系统梳理，以飨读者朋友，希望能帮助科学家们（也包含专家型人才，本文为叙述方便，统一称为科学家），在创业过程中能少走一点弯路，少踩一些坑，从而既能实现自我的价值与理想，也能造福于国家与社会。大多数科学家具有强烈的家国情怀，愿意为国家的繁荣昌盛贡献自己的聪明才智，也有一些科学家总是悲天悯人，总是想解决人类最为关切的问题，为人类社会的进步做出贡献……这些为理想而战的科学家，具有深厚的情怀，是一种高境界，令人肃然起敬。从自身专业的角度看，他们往往一方面要维护和提升自己的专业或领域的尊严，以使其不容侵犯；另一方面还要发扬光大，努力使自己的专业变成一门“显学”。这种理想应该算一种情结或者使命，否则，不应该被称作专业人士。但走上产业化道路的科学家，首先应该想到的是“活下来”，到市场中把粮食打回来，必须靠自己挣钱养活自己，实现公司盈利，必要的时候还得烧投资人的钱，放水养鱼。不过，据笔者观察，大多数科学家型人才总是羞于谈钱，总觉得大专家应该做的是阳春白雪，谈钱就有违身份；或总是想十年以后的事情，总觉得终究肯定会挣钱，不能理解他人，甚至投资人要赚钱的心情。有时候，他们的情怀还表现为喜欢解决各类疑难杂症，只关注高精尖领域，最好没人搞过，能填补国内甚至国际空白，以便发表论文，拿大奖，而不太考虑这个市场规模有多大，技术做出来有没有客户愿意买单。有时候，他们的情怀还表现为只关注技术发明可能具有的巨大社会效应，而忽视其经济效应。一项产品或服务能为国分忧、为社会解难，当然非常伟大，但如果总是需要国家来买单才能推广，既不现实，也非长久之计。有时候，他们的情怀还表现在难以沟通上，你和他谈商业，他和你谈公益；你和谈公益，他苦于没有钱来实现他的伟大抱负为天下人服务（公益性质）。对于这一类科学家，要想活下来必须转变视角，实现从技术出发（自身的角度）到从客户出发的转变，服从市场法则。科学家创业需要跨越的一个非常大的鸿沟，就是为技术找到客户，找到应用场景。科学家创业最大的短板就是不知道客户在哪里，不知道选择哪个赛道才是真正有前途的赛道。他们原本在科研院所里有看好的方向，等到真的下海进入之后，才发现并不是那么回事，这时候科学家迷茫了。不知道前路茫茫，路在何方，这是笔者服务科学家型人才创业所遇到的最大困惑。科学家必须有理想，有家国情怀，必须有超越利益之上的追求，为信念而战。但在产业化的道路上，还需要加一个定语——“务实的”，即务实的情怀或务实的理想主义，必须先活下来，时刻提醒自己客户在哪里，客户会买单吗，客户为什么会买单，客户在哪里买单，我们产品的最终用途是什么，我们的竞争对手到底是谁，我们到底在竞争什么……不断用这些问题强迫自己不断转变视角和身份，并通过实践，不断验证迭代。中国传统文化是一种熟人文化，所谓熟人文化，体现在创业上就是通过自己熟悉的人脉来寻找事业伙伴。一般科学家创业首先找的是自己的同学、学生、同门师兄弟、同事等与自己背景比较类似或专业比较相似的熟人，其实，这也无可厚非，它是中国传统的熟人文化下的一种路径依赖。美国硅谷创业文化比较发达，其人才市场也比较成熟。创业之初，创业公司合伙人的选择一般都由风险投资公司中有成功创业经历的专业人士帮助组建，避免中国式科学家创业的短板，即清一色相同背景的人士组建的创始团队。硅谷有个创业定律：一个企业的创业成功与否取决于这个企业组建时最初的5个人。创始合伙人的选择必须由不同来源、不同专业背景的人士组成，业务、技术、管理和资本等方面必须由专业人员来主持，这些人背后往往都有人脉关系，都链接着资源，这对初创企业来说非常重要，甚至可以用攸关生死来形容。现在有一个流行的词叫做“人才密度”，形容一个组织中人才的占比，占比越高，表明人才密度越高。创业企业的头等大事就是找牛人，提升人才密度。有的创始人由于一时找不到合适的核心团队成员，甚至其创业都不能真正启动。对企业的投资人而言，没有合适的团队，创业失败的风险非常大，投资人要投资，经常的附带条件就是团队构成相对完整。中国的创新创业理念已经深入人心，也形成了一定的氛围，但围绕创新创业的服务市场还远不成熟。在中国，科学家创业要想提高成功率，必须在创业之初，把主要精力放在找人身上，尤其是要找到和自己互补的人才，形成真正的领导班子，比如，自己擅长技术与研发，就要配备一个商业型人才，他有敏锐的商业直觉，能从市场的角度来看待技术，为技术找到应用场景，找到市场，弥补科学家从自身出发，从技术出发的缺点，以提高创业的成功率。笔者在服务科学家创业的过程中，发现一个比较普遍的现象，一般科学家不大看得起市场型人才，认为他们不是正经专家，纯属不学无术，只会凭着嘴皮子，吃吃喝喝，忽悠客户。还有大多数科学家从骨子里看轻营销，认为这些都是花架子，其实，这些都是书生气的表现。岗位的轻重不是由你自己来决定，更不是根据自己的好恶来决定，应该从为企业创造多少价值来评判。创业企业开始就是围绕“三找”——找钱、找人、找业务来进行的，这些都是攸关性命的工作，都不是能靠科学家本身的专业来搞掂的，而是需要相关的专业人士搞掂。在中国，有一种现象，很多做得好的企业都是由非专业人士创办的，比如华为、阿里，这种现象值得深思。再重申一下，科学家创业之初一定要找到偏商业的合伙人，这点非常重要。大多数科学家创业的企业做不起来的根本原因之一就是营销能力比较弱，缺乏订单，或技术找不到市场。绝大多数的技术必须根据市场的需求进行迭代和优化，使之符合客户的需要，符合市场的要求。切记！切记！！笔者接触到一些科学家创业者，他们谈的多，说的多，但行动得少，往往在要下定决心的时候却瞻前顾后，担心这个，害怕那个，犹豫不决，总想找一个万全之策，不够果敢，最终，好谋不善断，白白延误机会，起个大早，赶个晚集。“脑力+脚力“是守恒的，一个人的脑力越发达，行动力往往就会弱一些。为什么是这样呢？因为科学家一般来说都是学霸，学习能力超强，思维缜密，严谨细致，追求完美，在行动方面，往往就比较慢。机会牵引发展。企业家必须洞察机遇，顺势而为，才能带领企业取得大发展，这就是所谓形势大于努力。对未来的判断，往往真理掌握在少数人手上，等到大多数人都能看明白，可能已经晚了一步，机会窗已经关闭了。企业家的作用就是创造历史，变不可能为可能。想法变成现实必须靠实干。数智时代，机会窗越来越短，尤其是选择大赛道的时候，大公司大资金都在等着，一旦大市场形成，他们就蜂拥而至，立马把这个行业变成一片红海。在产品机会窗内，企业唯有快速行动，产品和模式快速迭代，同时构建起组织能力，否则等到机会窗一过，就到了比拼实力的时候，没有足够规模的企业，其竞争力必定有限，活下来都难，更别说做大，所以企业应该在该出手时就出手，关键的时候，必须全力投入。当然，节奏的把握也很重要，企业发展该快的时候，要快起来，该慢一点的时候，也不能冒进，这对科学家的决断力要求更高。笔者接触了不少科学家型创业者，他们善于学习，探讨交流的也不少，但往往把管理当成知识，以为自己都能看懂书上所写的，能理解老师在课堂上所说的，在茶室里和人谈得热烈而激动，就是弄懂了管理。殊不知，知道并不等于会做，管理是一种实践，以取得成果为检验管理效果的唯一标准。如果科学家思维缜密的话，在组建团队时，需要找一个行动力强的人进行补充，以确保科学家的想法能够落地。走上产业化道路的科学家往往缺乏商业领域的经验，他们总是按照一个理想的模式来套自己的企业，发现自己的企业问题很多，眉毛胡子一把抓，分不清主次，最终容易陷入到细节当中。比如，有的科学家创业不过几年，人数不超过一百人，就开始全面进行制度和流程建设，并推进规范化管理。其实，创业企业在人员规模不大的时候，其主要问题肯定不是制度和流程建设，而是活下来。要想活下来，通常就是上文所说的“三找”。只有随着经营规模的增大，才需要管理进行匹配。经营在先，管理逐步跟上。管理切忌超前，也不能做无用功。管理的有效性必须通过绩效来检验，而不是用先进、科学和精细等来衡量。如果一家企业发展不起来，无论它的管理水平有多高，都是失败的管理。同时，科学家们要知道任何一个企业都有问题，只是每个阶段的主要问题不一样而已。很多问题是发展中的问题，好比小孩调皮是成长中的问题，长大成人了就不会调皮一样，并不是真正的问题。管理高手一定要抓住每个阶段的主要矛盾以及矛盾的主要方面，只要矛盾不突出，暂时可以放到一边，什么时候矛盾突出了，再开始解决它，企业就是通过解决每个阶段的主要问题逐步成长起来的。最高境界的管理是矛盾管理，在一定的时间维度上，矛盾双方交替进行。比如扩张与控制，一个阶段以扩张为主，机会牵引，扩张到一定程度了，就必须控制，以夯实基础，管理好风险，为下一个阶段的发展积蓄能量。如何识别一个高管是否合格，主要看他能不能抓住主要的矛盾以及矛盾的主要方面。抓管理不能撒胡椒面，面面俱到，这样做的结果就是实际上什么都没做，也产生不了绩效。管理者的精力是宝贵的稀缺资源，必须分配到每个阶段的关键问题上。笔者经常服务一些号称高科技公司，也经常与走上产业化道路的科学家或技术大咖交流，发现大家对“高科技”这个称谓还是很在意的。其实高科技公司从本质上讲是个知识密集公司，知识是创造价值的重要资源，也就是说知识在创造价值的过程中所起的作用越来越大。但在市场上或在客户的认知里并没有什么所谓的高科技公司，客户认可的是你给我创造了什么价值，帮助我解决了什么痛点。据说，当年IBM顾问给华为提供咨询服务的时候，认为华为不应该定位成一个高科技公司，而应该定位成一个大规模交付公司，最后任正非认可了IBM顾问的观点。这个故事揭示了一个深刻的商业道理，一个企业科技水平的高低对客户来讲并不重要。与科技水平的高低相比，科学家更应该关注以下几个问题：首先，选择的赛道有多大，也就是市场规模有多大，是服务高端客户，还是中低端客户，还是高中低客户全覆盖。其次，产品品质能不能始终如一，也就是说在一定的时间内是否能持续稳定地规模化交付，并且成本必须控制在可接受的范围之内。笔者在与酷爱创新的科学家型老板交流时经常强调，产品一旦面市，入围客户供应商之后，工作的重点就要转移到质量、交付、成本、供应链配套等方面来，而不是一味去提升产品的科技含量。很多产品在实验室获得成功，那只是成功的一小部分，能不能工程化，也就是规模化交付才是关键。绝大多数所谓的高科技企业，之所以发展不起来就是输在这个环节上。实验室出来的东西可以不计成本，在质量上可以做一些挑选，但规模化交付，要实现从量变到质变的飞跃，所有的逻辑都要变。比如，需要考虑良品率、供应链配套及重要原材料的大规模可获得性、设备工艺、成本控制、员工队伍等等。一是做轻还是做重问题。对于一些创业来说，订单规模不大，就很难开发出优质的外协厂商，因为订单量比较小，在外协厂的排产计划上是得不到重视的，其质量和交付都很难得到保证，而自己又没有多少钱上产能，这是一个两难选择，也是一个需要跨越的鸿沟。科学家创业如果做的产品比较创新，一开始基本上都是走外协模式，也就是轻资产模式，但质量、交付期是难点。在突破了这些难点之后，就要走“不轻不重“的模式，以保证制造环节以及关键的零部件、元器件能自己掌控，这样既有利于质量控制又有利于按时交付。制造环节能不能成为企业核心竞争力的来源？施振荣的“微笑曲线“对制造业的影响是深远的。不过，一个企业能在相对短的时间内组织起大规模的交付是一个核心竞争力，如果再能加上供应链的优势，其实制造端也能产生高毛利，比如申洲国际、歌尔股份等。另外，如果在设备工艺等方面具有强大的创新能力，就可以从供给侧带来30%的成本优势，就能从满足需求方式上带来革命性的变化，实现逆袭。二是科学家创业不要动辄就颠覆某个行业，其实替代战略就是一种风险较小的战略。它适用于市场已经存在，创新者可以从供给侧进行创新，比如在设备工艺等方面进行改进，就可以更好地满足客户需求。如果新市场还没有形成，创业企业面临的挑战就会非常大，因为创造一个市场，教育消费者太难了。等到市场做起来，可能也和你没关系了，而是被某个大企业给盯上，然后凭借着强大的组织能力，采摘胜利果实。一个市场小的时候，大佬们一般看不上，但他们会在旁边观望着，等到市场起来了，他们就来摘桃子了。据有关统计数据表明，实验室技术到产业化大概的投资强度比是1:1000，这意味着创业企业在产品成功面市后，接下来会有大规模交付的资金需求，很多创业企业始终处于资金的饥渴状态，制约了其做大的可能性，抓不住市场起来的红利。首先，创业的科学家在融资方面往往是不专业的。虽说知识创造价值，但资本是助推产业做大的关键要素。在企业成立之初，一定要坚持专业的人办专业事，创始合伙人当中最好有融资方面的人才，或聘请信任的专业人员做顾问。股权及资本结构的顶层设计往往具有不可逆性，设置不当对后期的影响非常大。很多创业企业做大了，但是股权方面出了问题，要了企业的命。很多科学家创业的时候，往往不太懂这方面的知识，对于股权分配表现出义气，而非专业与理性，等到企业做得有起色的时候，又感觉自己吃亏了，私底下开始各种运作，最终严重影响公司的发展。其次，创业开始时，股权切忌分散。以科学家为核心的创始人团队必须占有绝对控股地位，科学家本人的股份也需要独大，否则等到企业做起来的时候，科学家们心里会失衡，感觉自己变成了一个打工人。科学家创业在特别缺钱的时候，为了活下来，往往花了大价钱把钱融回来，最后让科学家为投资机构打工。这里也需要提醒一下投资机构，随着企业做大，股份比例是需要适度优化，但需要给科学家们有做老板的感觉，否则，会影响科学家们全心全意的奋斗。第三，创业企业必须提前做好资金规划，并且至少提前两年进行资金筹措，以维持公司发展所需的资金。企业对资金的需求并不是与销售额成比例的增长。有些地方要高于销售额比例的增长，有些地方要低于销售额的增长，明白这一点也非常重要。资金结构需要根据公司发展的需求经常变动，如果企业等到需要资金时才去筹措，就太迟了。即使能够筹到所需的资金，可能也付出了高昂的代价。近些年，学习华为似乎成为一个时髦的潮流。很多企业都把自己的目标定位成成为某某领域的华为，但学成者似乎不多。有专家半开玩笑地说，绝大多数老板都想学华为的奋斗精神，却不学华为的分钱，即使学也是假学，关键的时候就“含糊了”。不学华为的分钱只学华为的奋斗精神，这是一种“耍流氓”式的学习。据说现在有老板真学华为的分钱，但学习的效果还是不明显，没有得到老板想要的效果——奋斗精神，这是为何呢？因为不会分钱。分钱是高难度的技术活。舍得分固然重要，但更为关键的是要会分。既要舍得分钱，又要会分钱。这实际上是一种管理机制，也是管理的真谛所在。俗话说，亲兄弟，明算账，在商更要言商。很多科学家、大专家式人才创业往往不擅长算账分钱。要么算的太精，算的别人赚不了钱，总想把别人算没了；要么算一笔糊涂账，钱拿得不明不白，好像都不满意。笔者也与一些舍不得分钱的科学家打过交道，发现他们舍不得分钱背后的主要障碍在于老板不能相对准确地衡量一个人在做成一件事中的贡献，总是低估他人的贡献。这些科学家式的人才总是拿别人和自己比，总觉得别人不如自己，总认为自己贡献很大，其他人充其量只能起一点作用，凭什么要给他们多分？！如果有了这种思想，就比较麻烦了，因为走入一个死循环。自己能力很强，找一些听话干活的人就行了，不需要有多高的水平，自然分给他们就少，这样就只能吸引一些低水平的人来，反过来又印证科学家式老板的看法，他们贡献不大，只能拿一点，如此恶性循环下去，最后企业里只有一棵参天大树，其他都是小草，企业最终的结局就是做不大。另外一种就是讲情义，大家拿的都差不多，吃大锅饭，或根据资历或所谓的专业水平来拿报酬。这些薪酬政策的导向模糊，缺乏一种公平与正义感。科学家创业的时候，一定要把如何分钱这个问题，无论从思想上还是灵魂深处琢磨得透一些，否则学费肯定要交，可能还交得不少。首先，要树立一个核心理念——企业干部和员工的收入都是自己挣来的，是通过真诚地服务客户，从客户口袋里把钱挣来的，而不是企业家的施舍与赐予。如果企业小，在创业期，资金紧张，一些员工得不到自己该得的薪酬，这是可以理解的。但是在企业发展壮大之后，一定要给员工合理的回报，并要把以前的亏空补回来。对无法算出钱的工作，也要采取悬赏制，为一些无法量化的任务付费。其次，导向奋斗者，导向冲锋者，导向关键少数。任何企业的激励资源都是有限的，激励资源应该向奋斗者、冲锋者倾斜。这种分配对外要考虑竞争力，对内要考虑公平性。企业的发展离不开每个岗位的贡献，每个岗位都是不可或缺，但贡献大小是有别的。中国制造业一般都是低毛利行业，不可能像技术密集型产业那样的高毛利，员工都是高收入的话，肯定包不住，不够分，这时候必须识别出关键少数员工，给与他们激励，能够对业绩起到关键的推动作用。内部的分配要适度拉开差距，不能一团和气，吃大锅饭，否则，就是死水一潭，一点涟漪都没有。第三，识别出奋斗者，识别出关键少数是基础。精准识别人才，把关键少数识别出来，把他们的贡献相对精准的称重出来是一家企业人力资源体系建设的核心命题。科学家一般都是学霸，学习狂人。如果把企业经营管理当成知识来学习，确实不难，但要深刻而正确地体会其实也不容易，没有相关的背景和经验是很难真正弄懂管理，更不要说实践了。学习管理知识，与成功创办一个企业，操盘一个企业，两者之间有着巨大的鸿沟。检验管理成功与否，要看实际效果，也就是看绩效。笔者接触到一些创业的科学家，他们都才华横溢，属于学习专业户，特别喜欢学习，能称得上好几个方面的专家，一个企业只有他懂的最多，下面人不敢给他汇报工作，也很难糊弄他。他们总是追求新的知识，热的知识，要讲他没有听过的几乎不可能。笔者想到最近朋友圈的一句话：世界上最痛苦的事就是你懂的比别人多，却过得比别人差。如果改一下就是，他们懂的比别人多，但企业却做得往往没有人家的好。我们平时赞赏一个人说他才华横溢，但从做企业的角度来说，才华横溢就不一定对了。才华不能横溢，需要给才华筑一道坝，对着一个目标任务往前冲。如果一个人什么都懂，也可以说什么都不懂。你太懂了，别人就没有了空间，正所谓大树底下不长草，要学会识人用人，相信专业的人办专业事。同时，一个人的精力有限，也是不可能横溢的，抓住每个阶段的关键问题，提升思考密度，想明白，找人干就行了。作为老板要学会兼听则明，会正确判断就可以，不一定什么都要懂，况且懂不等于会，会必须建立在成功实践的基础上。作为老板要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，控制节奏，识人用人，明判断，这些对一个科学家创业尤为重要。据笔者观察，科学家型人才如果太过于对新鲜事物感兴趣，往往并不适合做管理。管理就是比慢、比傻、比呆，扎扎实实，不断去改善。所以有人说，好的管理是枯燥的，甚至有点单调，同时，尽可能消除意外，哪怕是意外的惊喜也是不受欢迎的。聪明人喜欢走捷径，取巧，不喜欢苦功夫、用笨办法，而管理在很多时候，恰恰需要下苦功夫、用笨办法，当然，这并不是说搞管理的人都是不聪明的人。笔者接触到的科学家型创业者基本都有一个相似点——完美主义者。确实科学研究需要认真严密，大多数情况下不能出现丝毫差错，否则就会酿成灾难。但这些特质如果反映到企业经营中可能就有些不妥，追求完美可能会造成巨大的内卷，甚至可能成为商业成功的障碍。一、追求完美的方案。数智时代，从战略到行动，中间没有复杂的中间环节，快速行动，快速试错，快速迭代，在行动中逐步完善。商业模式其实也是试错出来，是迭代出来的，设计固然重要，但需要在现实中验证和优化，很多时候，抢占先机很重要，速度就是核心竞争力。科学家型创业者大多数善于谋划，但行动方案却千呼万唤不出来，大体都是想找出完美之策。二、追求完美的产品。产品力固然重要，但也不能追求尽善尽美。一方面完美的产品不一定是客户需要的，要从客户的角度来定义产品的品质和完美程度，因为客户能承受的价格也很重要。科学家型创业者一般把自己的产品定位成中高端，低端产品他们往往看不上，觉得低端产品与自己的气质不符。其实，要取得商业成功，到底定位为高中低哪一类，完全要从客户、市场的角度出发，而非从自己的想象出发。三、追求完美的员工。科学家型创业者一般对人要求比较苛刻，一般人都看不上，总是盯住别人的缺点或不足。用人上有洁癖，总是要求员工是完美的，喜欢用完美的员工。这些可能和科学家自身比较优秀有关，总是拿别人和自己来比，总是盯着问题不放。在科学上追求真理，注意细节这是必备品质。但是在带队伍方面，如果还是扣细节，黑白分明，对人说话直接，不太考虑别人的感受，总是看到别人的不足，很少鼓励，就往往给人留下情商不高的感觉。其实，人是多样的，每个人都有自己的独到之处，用人之长是人才管理的第一定律，科学家型创业者一定要明白用人之长的道理。现实世界中人无完人，人的优点和缺点往往是共存的，优点很突出的人，缺点也很突出，关键是怎么用他，用在什么地方。真正厉害的角色都是矛盾统一体，所谓铁血柔情，就是既有铁血的一面，也有柔情的一面，实现了完美统一。科学家型创业者要根据企业发展的需要不断超越自己，打破自己的天花板，否则企业发展的瓶颈一定是自己。同时企业家要认识到完美也有巨大的成本，它也符合二八法则，比如要把质量从90%提高到100%，成本是呈指数级上升的，可能还要花80%的成本。正是由不完美的个体才组成一个相对完美的组织，这恰恰是组织与管理的魅力所在。很多专业出身的人身上往往有一种清高之气。中国人非常喜欢“清”这个词，一股清流，表示与众不同，道德上纯洁，确实寓意美好，既清又高，那就是“出淤泥而不染”。清高用在个人修养方面，似乎也没有什么不对的地方，令人尊敬。为什么令人尊敬，因为一般人都做不到。科学家、大专家都是靠专业吃饭，凭本事吃饭，安身立命靠的就是专业与手艺。他们往往万事不求人，不愿意低头，认为弯下腰去求人，去搞资源，就是有失尊严。其实专业本身并不是成果，需要和任务结合起来，才能发挥作用。俗话说必须有人用你才能发挥价值，人的价值必须和任务结合起来，把事情干成，才能体现价值，否则，就只是茶壶里煮饺子——倒不出来，只能怀才不遇，徒有一声叹息。专业型的人才，可以通过自我雇佣，比如开一个工作坊、工作室、诊所等，实现个人价值，过上好的生活。但从社会层面要解决社会问题往往需要大事业、大平台，以创造和实现更多利益相关者的梦想。要做大事业，建立大平台，科学家或大专家必须从个人转向组织，并根据组织的需要做出改变，做一个企业的企业家而不是企业家的企业。要把组织利益置于个人利益之上，企业家必须学会求人和资源，区别只是求的方式，以及求的对象不一样而已。企业活下来是第一战略，只有活下来才能有发展。一旦太清高，太把自己当回事，实际上就是给自己设限，甚至限制了活路。中国是面子社会，这是一把双刃剑。太要面子就可能看不清事物的本质，最后可能反而没有了面子。中国有句古话，“死要面子，活受罪”。华为创始人任正非曾经讲过，他父亲给他的教导是“面子是给狗吃的”，让其受益一辈子。需要说明的是，笔者说企业不要面子，不是倡导无原则、不择手段，一个能走得比较远的企业一定是一个道义集团，而是说不能只讲清高和面子。有的大专家好面子，拉不下脸，如果要创办企业，就必须改进这一点。曾有大专家私下和笔者说：老师，我的清高还真改不了，改了我就不是我，我也不舒服，我宁愿不做企业了。笔者告诉这一类创业的大专家，你自己不改也可以，但你的团队中必须有一批“同流不合污”的人，他们可以为了企业的发展不讲情面。你必须和这些人抱团，没有这一点真不行，真做不了太成功的企业。有人说企业家是特殊材料做成的，不是一般人能干的，对此，笔者深感认同。企业家必须要有灰度思维，不能黑白分明，对一个科学家型的创业者要修炼出灰度思维确实是一个巨大的挑战。科学家要创办企业，建立组织，必须学会和更多的人打交道，并且是和更多的陌生人打交道，坦率地说，这确实不是一件很容易的事情，它需要对人性深刻地认知与洞察，甚至有人说杰出的领导人都是人性管理大师。笔者碰到很多刚刚下海的科学家、大专家们总是哀叹人心不古，人心多变，感觉很受伤。当笔者进一步与他们探讨一些人性的基本假设时发现，这些科学家、大专家总是由己推人，认为别人应该和他一样，有大情怀，淡泊名利，只一心想着干一番大事业。对此，笔者经常开玩笑地说，如果这样想人就麻烦了，一定要把人想得“俗一点”。什么叫把人想得“俗一点”？就是每个人都是一个普通人，他会比较贪心，既要名又要利，既要面子又要里子，既有优点又有缺点，既可靠又会耍滑，既有惰怠的一面又有奋斗的一面……总之，一个人既有善的一面又有恶的一面。作为企业的创始人，你可以对金钱没什么追求，也可以不看重物质条件，但千万不能要求他人也是这样，更不能把别人假设成你这样。你要假设别人喜欢钱，但君子爱财取之有道。这个道就是为客户创造价值，为企业做贡献，他们靠自己奋斗，靠功劳换得名利。有管理专家认为把钱分好能解决80%的问题，20%的问题需要用其他手段。制度上假设人是恶的，好的管理就是抑制人性的恶，并激发人性中的善，这里的善恶是一个整体的概念，但具体到一个活生生的人的时候，既要相信他是善的，也要承认他有不是那么光明的一面。在哲学上就是抽象上否定，具体上肯定。这是优秀企业对人与制度假设的秘密，非常值得科学家们创业时借鉴。以上的十点建议，是笔者近几年服务科学家型企业家的一些心得体会，可能挂一漏万，也可能不一定正确，只是真诚地希望能给相关人员一些启示，哪怕一点就足够了！
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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