文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长
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人有自我证明的渴望，但这种渴望只有建立在社会需要和价值基础上，才不致落入自证陷阱。报酬只是为了满足基本需要，价值（包括达成价值过程中的坚守和努力）才能让人产生持久的获得感。人只有在精神上完成了以上身份认同，自我证明才能真正成为事业人生的引领力量。
01
对准社会需要还是人性欲望？
“笨蛋，问题是经济！”（It's the economy, stupid！）这是美国第42任总统克林顿在他的竞选总部墙上贴着的一句著名标语。克林顿赢得了1992年的美国选举，最重要原因是他抓住了共和党的软肋——陷入低谷的美国经济。里根和布什虽然在国际事务中获得了极高赞誉，却敌不过经济下行给美国民众所带来的不满，最终在共和党人执政12年之后，克林顿带着民主党人的新理念进驻白宫。果不其然美国在克林顿执政时期享受了经济繁荣。
可见社会发展的主轴是经济，经济虽不是生命和生活的全部，却不折不扣地是每个家庭、每个个体幸福的必需品。“死生契阔，与子成说；执子之手，与子偕老。”类似《诗经》里这样唯美的句子，很容易让人沉醉上瘾；一曲刀郎的《花妖》，简直可以把人的心给唱碎。但不管怎么说，人生幸福的底色终归不是情感，而是经济，没有经济实力背书，所有的好，都不过是某种形式上的讨好。没有经济，一场突如其来的变故可以让人陷入绝境；没有经济，再伟大的爱情也难以经受住残酷现实的摧毁；没有经济，局中人乃至下一代的人格大概率会导向自卑。
为什么说经济是幸福的底色？因为只要是人，就存在需要（Needs），需要是每个人生理或心理上内在的生存条件。一般来说，一个人只有满足了生存条件才能奢谈幸福。随着社会分工越来越细，满足生存条件必然涉及交换，交换必然涉及支付。只有当我们具备了支付能力，我们的需要才能转变为市场需求（Demand）；没有支付能力，我们连提需求的资格都没有。说到底，这就是基于分工的现代社会最基本的运行规则。
我们需要积累无限的支付能力吗？那倒不必！原因是人的需要是有限的，超出了需要才是无限。超出需要的部分就是欲望（Wants），它是一种纯心理上的外在刺激。欲望是无限的，但它并非我们基于生存条件的需要，只有欲壑难填的人，才会去追求无限支付能力。可见拥有过度的支付能力，未必是什么值得炫耀的事儿。
什么是需要和欲望的分界？可以肯定地说，很难有清晰的分界。比尔∙盖茨的豪宅“世外桃源2.0”足足有几十个足球场那么大，而埃隆∙马斯克却说自己一直居无定所，我们不能据此说，比尔∙盖茨的房子是欲望的产物。欲望一般有一个显著特点，就是欲望带来的满足感往往比较短暂（譬如互相攀比）。但总体而言，只要是既不伤害他人，又不伤害自己，我们都可视之为需要，其判据就是——约定俗成的社会规则。社会规则是不同欲望冲突下的妥协，并反过来限制欲望。
撬动社会经济发展的支点是什么？古希腊物理学家阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动整个地球。”窃以为撬动社会经济发展的支点，就是合理调节社会规则的尺度（准确地说是调节欲望的阀门），让一部分欲望合法转化为社会需要（释放重大利好），理由是一切市场能量都潜藏在人性的欲望中，它是推动社会进步的根本力量。欲望是无止境的，经济发展理论上也是无止境的。
02
自证价值还是自证陷阱？
如果经济是幸福的必需品，那么积累支付能力就应理所当然地成为人生的必然选项。基于支付能力的需求，本质上是需要和欲望的一阶导数。如何才能积累支付能力？结论是求需要和欲望的二阶导数。求需要的二阶导数，得到的结果是价值，只有与社会交换更多价值，才能获得更多的支付能力；求欲望的二阶导数，得到的结果是陷阱，欲望的无限性以及害人害己的特点，最终会吞噬了我们自己。
这说明追求人生幸福唯一的努力方向，是自证价值，千万别陷入自证陷阱。自证的意思是指，一个人内心对未来的想象和构建，会映射到其现实生活中，并在很大程度上能改变事情的走向，即我们越相信什么，就越容易发生什么（心想事成），原因是我们心中构建的合理性，事实上已决定了我们行为的方向。心理学上把这一现象称为自证预言。如果预言的是价值，最后结果大概率是价值实现；如果预言的是陷阱，最后结果大概率是陷阱。
之所以说是大概率，是因为行为对准的是可能性，行为并不必然指向结果。确立合理的价值目标，才能自证价值；华而不实、好高骛远和自私自利的目标，就会陷入自证陷阱。人的意志是自由的，但意志是一回事儿，意志的实现又是一回事儿，意志可以信马由缰，但意志的实现必须骑乘着特定规律和规则，意志一旦脱离了特定规律或规则，就构成了我们人生的陷阱。
但人的认知必然忽左忽右地脱离特定规律或规则，它天然存在这样那样的陷阱，原因是人的生物智能以不完整的历史数据为基础，且只具备有限算力，无论怎么计算，人类面向未来有意义的路径总是稀疏的。
以人类通信行业为例，自有人类以来，通信就成为人类的一种生存需要，早期的人类“通信基本靠吼”；发展到后来，设立了驿站，相当于现在的邮局，最快能做到骑马一天八百里加急；但人们还是觉得太慢，于是就有了飞鸽传书；再后来，人类逐渐发展出电报、电话、电子邮箱、短信息服务和即时通讯服务等。人类每经历一次通信变革，就意味着一种新价值向社会投放，它们日臻丰富了人们的沟通和生活。但是这个过程非常漫长，人类达到今天的通信成就，至少走过了1万年。上世纪末，计算机助力通信，软件替代了人工，使电话得到了普及，无线电让通信服务唾手可得，无线宽频通信让空口上能够传输大流量，从而使多媒体即时通信成为可能。在第5代无线电之前，通信与人工智能的关系还不太密切，直到近年有了5G增强技术，用人工智能（AI，Artificial Intelligence）构建自动驾驶网络才开始被人提及，可见没有算力支撑，算法也难为无米之炊。
近20年来，芯片技术、计算机技术和通信技术迅猛发展，人类算力取得了指数级增长，促进了社会全方位发展，说明算力是任何社会、任何组织和任何个体的底层竞争力。但算法也好，算力也好，我们要认清一个基础性事实：人工智能的本质是数学，以前我们把数学当成了科学技术的工具，将来可能要把数学作为引领未来的引擎。在数据方向足够多和投喂数据足够大的情况下，机器深度学习能够发现人类尚未认识到的特征，帮助科学技术各细分领域以相对小的偏差，求导困扰人类专家的终极难题。顺便提一下，有了AI，未来可能不再出现类似历史上那样传神的策略家了，在AI面前，策略家的那点算法和算力，会显得太微不足道，大模型通过大参数训练，理论上可以秒杀人类的学习速度。
以算法（人工神经元网络）、算力（芯片或网络）和数据为基础的人工智能，将助力人类在探索未来过程中，减少试错，创造稀缺，走出内卷，加速找到理想的未来。但即便有了人工智能，通向未来的有意义的路径依然是稀疏的，这是由未来数据的稀缺性决定的，说明在趋近未来过程中仍然存在大量的试错路径和试错风险。正因为如此，古今中外，愿意向社会自证价值者少，而匍匐在存量价值上博弈者居多，致使很多人陷入自证陷阱。在常规人的人性中，得到所带来的快乐，远不及失去所带来的痛苦大，较之想得到，人们更在乎怕失去。
我们不妨来看下面的试验：假设我们正在训练一位长跑运动员，第一周我们让一位美女运动员举着一个牌子，上面写着“如果你能追上我，我就是你的”，从人性角度推测，这位长跑运动员肯定会加速奔跑；第二天我们让两位美女运动员举着两个牌子，上面写着“如果你能追上我们，我们都是你的”，从人性角度推测，这位长跑运动员估计会跑得更快；第三天我们找来一只大黑熊，举着一个牌子，上面写着“如果我能追上你，你就是我的”，从人性角度推测，这位长跑运动员跑起来恐怕会把吃奶的劲儿都使出来了。可见怕失去才是深层人性。
不仅是人类，自然界中的生命体也怕失去。在一般人印象中，蚂蚁似乎很勤劳，其实这是表象。美国亚利桑那大学的昆虫学家夏博诺（Daniel Charbonneau）为了研究蚂蚁的日常工作，他在蚂蚁身上画上记号，记录蚂蚁的活动情况，最后竟发现高达40%的蚂蚁对族群毫无贡献，它们整天只是在洞穴附近不停地兜圈，或者原地动一动触须假装工作，甚至替其他工蚁打理仪容，完全是“摸鱼”和“扮忙”的高手。但不管怎么说，随着AI的加持，人们将一定会不断增加自证价值的赢率，同时在更大程度上抑制怕失去的人性。
03
谨防推出“怕失去”的恐惧版本
在电影《让子弹飞》里，有一个看了让人非常憋气的场景：小六子被污蔑吃了两碗粉，面对众人起哄，小六子为自证清白，不惜剖开自己的肚子和他们理论，这太得不偿失了。须知在污蔑者面前，无论你用什么方式，也换不来自己的清白啊！
好人说不坏，同样的道理，坏人也说不好。一个人炫耀什么，就恰恰说明他缺少什么，因为炫耀的另一面，就是自证陷阱。自证陷阱一般源于人有自我奖赏的需要，大致分为：
1）个人奖赏，如一些专业人士，喜欢从个人高于常人的禀赋和表现中，获得某种享受感（沉浸感、掌控感、成就感等），当专业人士用自己的高标准和严要求去领导一个团队时，他就为自己构建了陷阱，团队成员会觉得太过严苛而抱怨甚至放弃努力。
2）人际奖赏，如《让子弹飞》里的小六子，在乎自己的人际形象近乎到了道德洁癖的地步，一个这么爱自己的人，最后反而害了他自己，这也说明有时候尊严、面子、情绪这些东西，可能是一种适得其反的、虚假的自我奖赏。
3）报酬奖赏，如一些人身在高位，却做不出相应的成绩，总是想方设法自我证明，以保住自己的位置，保住了位置意味着在一定程度上保住了个人利益。在一个健康的组织里，这样的人显然很难长久，他们与其把心思花在自我证明上，还不如花在自我赋能上。
领导者要跳出这些错误的奖赏机制，尤其要谨防推出怕失去的恐惧版本，自欺欺人，自我表演，自以为得逞，而把别人当成了傻子。个人奖赏、人际奖赏和报酬奖赏都是基本人性需要，本无可厚非，但如果这些不是以聚焦价值的创造显化得来，而是以贪天之功不耻之尤得来，大概率就会陷入自证陷阱。老子在《道德经》第22章，列举了很多这方面的典型情形，以儆效尤。
【原文释义】
企者不立；跨者不行；自是者不彰；自见者不明；自伐者无功；自矜者不长。其在道，曰馀食赘行，物或恶之，故有道者不处。
踮起脚尖显示自己高大的人，反而站立不稳；双腿跨得太大企图显示自己走得快的人，反而走路都成问题；自以为是的人，反而看不清事实；自我表现的人，反而不能彰显自己；夸耀己功的人，反而说明自己没有骄人业绩；妄自尊大的人，反而不会被人推举为尊长。以上这些从道的角度看，如同多吃下的食物和多此一举的行为，任何生命体或许对此都感到厌恶，何况人呢？所以有道的人是不会让自己处于这样被动的情形的。
04
单纯的利润和规模都是错误的奖赏机制
在华为公司看来，企业有责任获得利润，但利润不是企业的唯一目标。企业如果没有长期有效的增长策略，就不会有足够的利润来支撑企业的发展，这样的企业就像穿上了红舞鞋，最终只会把自己累死。所以，《华为基本法》中写道，华为会追求“一定利润率水平上的成长最大化”，追求利润，更追求长远的生存发展。
单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”。“企业是做什么的？”对于这样的问题，估计大多数企业会不假思索地回答：“企业是赚钱的。”这说明利润在他们心里一直占据着核心位置。也难怪，没有利润，企业如何维持生存。
但如果据此下结论，利润就是企业的目的，那就错了。其实企业可以没有利润，只要有未来和现金流，照样可以生存下去，但这种生存方式完全寄托在人们对企业未来的期许上，财务结果如果不健康，企业就难以持久。即便一些企业当前财务结果健康，长期经营也未必健康，很多昙花一现的企业就属于这种情况。
华为对财务结果健康有明确的定义，就是要求销售收入、利润、现金流“三足鼎立”，共同支撑起公司的生存与发展。单纯追求销售额增长是一种不顾一切的疯狂，单纯追求利润会透支未来，不考核现金流将只能看见账面的利润。华为追求的是长期经营健康，近20 万人聚在一起，目的是把华为做成一个更有价值的公司。这个价值一方面表现为公司现实的获利能力，另一方面表现为公司未来潜在的获利机会。具体来说，企业短期追求经营结果健康，这是企业活下去的根基，要通过收入指标看销售效率，通过现金流指标看运营效率，通过利润指标看投资回报；中期要从产业的投资结构、成本结构和商业生态等方面，看企业的核心竞争力；长期要从战略和组织角度，看企业的长期价值是否有保障。
早在 1999 年，华为就担心企业可能会穿上“红舞鞋”。“红舞鞋”源自安徒生的一个流传甚广的童话故事：女孩子把红舞鞋穿在脚上，跳起舞来会感到更加轻盈、富有活力。有一位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的诱惑，悄悄地穿上它跳起舞来，顿时感到有舞之不尽的热情与活力。她不知疲倦地跳了一曲又一曲，最后姑娘累死了，在她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。当时的《华为人》报登了一篇《企业不可穿上“红舞鞋”》的文章，强调“企业的首要责任是活着”，企业经理人的责任不是为公司寻找一双“红舞鞋”，使公司只能活一阵子，而是面对诱惑，保持战略聚焦，追求企业持续的生存与发展。
追求利润最大化必定牺牲未来价值。企业为什么不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上了利润的“红舞鞋”，就不容易控制自己的贪欲，就会牺牲企业的长期投入，牺牲一些战略机会点的获取，进而毁掉企业未来的大好前程。我们身边总有这样一些企业，盲目地追求利润最大化，为此甚至会牺牲企业的品牌和声誉，只想在最短的时间内获得最高利润。这样的结果，短期内企业可能会获得较高的收入，有的甚至能走在行业前列，可是往往用不了两三年，企业就走到了尽头。
华为在这方面一直保持着清醒的头脑。按照一般规律，华为每年上半年的财报多数情况下利润为负，因为上半年业务规模还没起来。如果公司上半年利润很好，管理层则会认为这可能是个问题，一方面，这些利润极可能是牺牲了公司未来价值换来的，公司就要彻查各业务单元的资源投入情况，确保公司稳健经营。有一年的上半年，华为的利润确实太好了，于是便要求各部门突击花钱，理由是要增加土地肥力，只有土地肥沃了，以后才能长出更多的庄稼。另一方面，利润高了，带来的一个困扰就是员工的分红会随之增加。员工现实获利多了也会是个问题，因为这些翅膀上绑了金条的“鸟”可能就飞不起来了。员工既然选择了艰苦奋斗这条路，就别老想着赚快钱。
华为的这些做法与一些企业形成了鲜明的对比。有的企业急于追求利润和股东价值最大化，不惜去盘剥合作伙伴、供应商甚至客户，这样获得的利润一定是短期的。有些企业还会故意做大规模，融资上市，而上市以后，一些高管得到了丰厚的回报，就立马失去了继续奋斗的目标。因为他们认为后面再难找到比上市更有吸引力的“奶酪”了，在这种情况下，上市反而成了企业的负累。由此看来，无论是企业利润最大化，还是员工或股东利益最大化，它们都是企业的“红舞鞋”。
实际上，企业利润高了，虽然员工和股东价值增大了，但有损客户的价值。企业在最初发展中，主要是为了完成销售任务，获得足够的资金来维持企业的继续发展。但企业要谋求长久的发展，就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变，这才是长久之计。要想与客户建立长期合作关系，就要为客户持续创造价值，并不断体现企业的价值。如果企业只追求自己的利润，那必然就会牺牲客户的利益，这样怎么能赢得客户的信任和长久合作呢？所以，华为每年都会根据自己的经营状况适当地向客户让利，从而“做厚”客户界面。客户关系稳健了，客户界面上的未来基本盘才会更加有保障。
保持有效规模是企业活下去的基础。华为对规模的认识是：企业必须保持有效的规模，这是企业活下去的基础。规模太小就会丧失竞争力，因为规模小面对的是外部因素，是客观规律，不以人的意志为转移，必然抗不住风暴。也就是说，规模是一个企业保持核心竞争力的前提，就像一艘巨轮和一叶扁舟在海里一样，巨轮抗风暴的能力当然更强。但是，如果不考虑实际情况，盲目扩张，同样不利于企业的发展。华为公司的通信设备和数据中心曾经需要配套电源，于是，华为就推出了一个名叫能源基础设施的配套能源业务。业务做起来后不久，华为便不再满足于仅为本公司的设备提供配套电源，于是开始大幅度扩张规模。但由于能源基础设施是个比较抽象的概念，在扩张初期就出现了盲目性。幸运的是，任正非很快就发现了这个问题。为防止力量分散，效益降低，华为立刻改变策略，决定对非主航道业务只考核利润，不再盲目追求规模。这样就限制了公司非主航道业务的盲目扩张，使业务定位更加清晰具体。业务定位也不再是能源基础设施，而是“以比特控制瓦特”。经过重新定义后的业务很快就发挥出了技术优势，提升了企业效益，每年都能为华为创造出丰厚的利润。
华为对规模的理解与很多企业不一样。很多企业是看见什么赚钱，就上马什么项目，不管这些项目和公司的核心竞争力是不是有相关性。这种“摊大饼”的多元化业务模式，由于学习曲线长、互相不借力等因素，反而会削弱企业的竞争力。有一位企业负责人曾经开玩笑地对我说：“我们的业务多元化，就像麻袋里装了一堆马铃薯，可一个个马铃薯彼此却没啥关系。”华为认为，这种纯粹多元化的公司是很难生存的，企业必须保持有效规模，但有效规模是以核心竞争力为前提，在与核心竞争力不相关的利益面前，要经得住诱惑，有所为，有所不为；在战略清晰的条件下，要有定力。
企业既不能追求规模最大化，也不能追求利润最大化，这两者之间该如何平衡呢？结合企业对利润和规模的诉求，华为提出了“一定利润率水平上的成长最大化”概念。一定利润率水平上的成长最大化，带来的价值是增加了企业的营业收入，扩大了企业的市场占有率，巩固了市场地位，为企业长期增长和获取可持续利润奠定基础。如果我们注意看华为的财报，就可以发现，华为每年的利润率一般在8% 左右。所谓“一定利润率水平”，指的就是这个 8%，这就是华为给自己画出的一条生存底线。低于这个生存底线，就意味着华为的生存能力下降了；过高于这个生存线，诚如前面所说的，就会牺牲公司的未来。所以，华为将高于 8% 的利润部分全部拿来打造未来的核心竞争力。
2019年，在著名的全球工业研发投资百强排行榜单中，华为作为前50 名中唯一上榜的中国品牌，在研发方面的投入高达 113 亿欧元。排在华为前面的，是略微领先一点儿的微软公司。这个数据说明什么呢？说明华为每年的销售额相当可观，但光投在研发上的资金就抵得上很多企业全年的营业额或利润额了。正因为这样舍得花钱，华为的净利润相对就减少了。所谓“成长最大化”，指的是围绕企业的核心竞争力，最大限度地保持市场覆盖率，通过为客户提供低成本优质服务，摊薄成本，企业就能生存下来，并能获取业务规模所带来的利润，从而自然地把企业今天的钱变成明天更大的现金流。
在利润和规模的平衡上，华为的经验做法是：
第一，将多余利润投放于市场。利润是企业发展的动力，企业获得利润后，再将多余的利润投入市场，最终市场就会回馈更多的利润给企业。这样企业才能获得良性的发展循环，促进企业的持续发展。
第二，拓展业务要以利润为导向。很多企业为抢占市场份额，不惜让企业亏损。这种情况短期内是可取的，但从企业长远发展来看，如果企业不能获得合理利润，显然就无法支撑企业的持续发展。所以拓展业务先以利润为导向，只有获得利润了，企业才有多余的钱，加大市场开发。
第三，在守住生存底线的基础上，不惜代价争夺战略制高点。任正非曾经说过，上甘岭虽然不打粮食，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。在那些边际收益小于或等于边际成本的地方，从短期看可能减少了公司的利润，但从长期看会增加公司未来的竞争力，有利于公司未来的成长。从这个意义上说，追求一定利润率水平上的成长最大化，最终还是追求长期利润最大化。
以上归纳起来就是，一个企业要长治久安，必须先进行身份认证：企业是满足社会需要、为社会创造价值的器官，不是为少数人谋利的机器或工具。在正确的身份认证基础上，企业要通过文化建设，让全体员工获得正确的身份认同，促进员工用一致的行动和努力，创造社会价值，保障企业长期生存发展。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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